在基於規則的戰略中，對策論認為，對於每一個行動，都有一個反應。但是，社會經濟現象不像牛頓的第三運動定律，反應並不是大小相等、方向相反的。為了分析對手如何對企業的行動做出反應，企業需要盡可能早地找出對對手的活動做出的所有反應（包括企業的反應）。企業必須對競爭的未來發展做出展望，並向後推理，計算出今天的哪個活動能夠把企業帶向期望的目的地。例如，在壟斷競爭的產業中，當企業采用價格戰略作為一個競爭手段，就要充分分析和預測競爭對手將會做出的反應。如果企業的非價格方麵的優勢不如競爭對手，那麼輪番降價的結果不僅不能使企業獲得競爭優勢，反而會使企業經營雪上加霜。正像下象棋一樣，要多看幾步棋，要預測對手做出的反應，不要一廂情願。企業隻有在充分地分析所采取的某項戰略，在引發競爭者行動並經過雙方或多方的互動之後，確實能夠實現自己的預想目標，那麼這種戰略的選擇才真正適合於企業。
（二）根據戰略的曆史繼承性，可以把戰略劃分為繼承的和變革的
根據企業所采取的戰略與企業過去所采取戰略的差異，可將戰略分為繼承的和變革的。繼承的戰略是指在原有的戰略框架內進行外推，並根據環境的變化進行微調的戰略。變革的戰略要求突破原有戰略的限製，重新設定目標，製定戰略方案，對企業資源進行重新組合。繼承的戰略不要求企業職工的行為做出重大的變化，而變革的戰略可能要求職工的行為做出巨大的變化。總起來說，變革的戰略對企業的高層人員行為的影響可能比對低層人員行為的影響還要大。比如，從單一主業經營到多元化經營的戰略轉變，對於從事原有主業的職工來講，行為不需要變化；而對於管理者來講，不僅要求其具有多元化管理的能力，並且要更加關注資源的重新配置和不斷調整。
二、幾種流行戰略對製定行為的要求
戰略方案是戰略製定過程的結果，不同的戰略製定行為會導致不同的戰略。戰略製定人員的偏好、價值觀、思考問題的方法等影響到其對信息的搜集、選擇和判斷，進而影響到戰略方案的形成。例如，對國際化經營戰略和市場滲透戰略的不同選擇可能就是來源於戰略製定人員在開拓、冒險精神方麵的差異；對企業合並戰略和產品創新戰略的不同選擇也可能就是因為戰略製定人員來自不同部門。因此，要想改變戰略，就必須改變戰略製定行為。下麵簡要分析國際上新出現的幾種戰略對製定行為的要求。
（一）戰略聯盟對製定行為的要求
戰略聯盟就是兩個和兩個以上的企業為了達到共同的戰略目標而采取的相互合作、共擔風險、共享利益的聯合行動參見張彥寧．經營戰略新趨勢．北京：企業管理出版社，1999：66。盡管戰略聯盟多為跨國公司采用，但絕不僅限於跨國公司，作為一種企業的經營戰略，同樣適合於以國內經營為主的中小企業。由於產品的特點、行業的性質、競爭的程度、企業的目標和自身優勢等因素各不相同，企業間采取的戰略聯盟形式自然也呈現出多樣性，常見的有聯合技術開發、合作生產與後勤供應、分銷協議、合資經營等。組成聯盟的企業有些是競爭對手，有些是上下遊企業，有些是互補品的生產者。
戰略聯盟的出現使傳統的競爭方式發生了根本的變化，即企業為了自身的生存和成功，需要與聯盟內的競爭對手進行合作。這時候的競爭就呈現出兩個層次：一是聯盟內部的競爭與合作關係；二是聯盟間的競爭關係。企業是否建立或加入某一聯盟，雖然是企業為了自己的利益而自主做出的選擇，但是一旦加入聯盟，就意味著將自己的成敗與其他企業綁在了一起，在以後的戰略製定中就要充分考慮聯盟成員的利益。
（二）改變規則戰略的行為要求
進入20世紀90年代後，隨著信息技術突飛猛進的發展，使得信息溝通越來越容易，催生了許多新的產業。如Yahoo！搜狐等網絡企業。伴隨網絡的發展，電子商務對傳統的商業、傳統的企業經營方式產生了巨大的影響，也正在導致傳統產業經營規則的根本改變。在這一大背景下，改變規則進行創新成為企業提高競爭能力的一個熱門話題，反映在戰略的製定上要求戰略製定者要善於對原來的經營模式甚至是思維模式進行重新評價，而能否改變思維模式、能否製定出全新的戰略就成為企業麵臨的一個巨大挑戰。