在戰略製定過程中，一些企業沒能區分目的和約束之間的差異。目的是指企業為什麼存在；約束是指為了生存，企業的經營必須滿足的最基本的條件。這種混淆導致了戰略缺乏方向。企業發展方向不明確，主動競爭的力度就會不足，開發一個戰略就變得很困難。
在我國，許多企業將獲取利潤作為企業經營的目的。獲取利潤沒錯，但這不能對企業的業務開展提供任何指導。為股東提供最豐厚的回報，為顧客提供最好的產品，為職工提供市場上最高的薪水和事業機會，這僅僅強調了企業的遊戲規則。滿足利害相關者的需要，以比競爭者更有效率的方式向他們提供更多的價值，是企業經營活動正常開展的前提。所以，為利害相關者創造價值是企業活動的經濟約束，而不是目標。
企業應該以什麼作為企業戰略的開始點呢？答案是描述組織為什麼存在，即描述企業本質的目標。要將企業的目標按照滿足顧客某個方麵的需要來進行描述，才能對戰略家的思考提供指導。例如，作為一個電冰箱製造企業，如果將企業經營的目的定義為生產高質量的冰箱，那麼就沒有給決策者留下可以擴展功能的選擇空間；而如果將企業目的定義為滿足顧客製冷方麵的需要，則企業不僅可以將事業擴充到生產空調，而且可以生產其他的各種製冷產品。可見，企業的目的不同，影響到企業選擇新戰略的可能範圍。所以，為了更好地滿足企業隨著環境的變化不斷提出創新戰略的需要，企業不僅要將企業的目的設定為滿足顧客的需要，而且要對滿足需要的範圍的廣度進行科學的設計。
2．對戰略過程的困惑，使得戰略決策者不知道戰略創新應該從何處做起。
目標、戰略、實施往往交纏在一起，使組織難以決定從哪裏開始。管理者應該按照戰略管理教科書上所描述的，先設立目標，再製定達到目標的戰略呢；還是先尋找一個能夠取得成功的戰略，然後再把可達到的結果作為目標。
企業目標能否實現，依賴於能否製定出一個實現目標的戰略。如果不能製定出一個實現目標的戰略，目標就會被認為不切實際而受到抵製。那麼，目標和戰略哪一個應該在先呢？事實上，兩個纏繞在一起，直到目標和戰略一起被選擇出來時，它們才能被分開。
在戰略和策略之間，也存在同樣的問題。比競爭者更快、更有效地開發新產品的戰略是否可行，隻有在管理者能夠預想出戰略的實施策略時才能決定。如果管理者知道到哪裏去招聘所需增加的研究人員，能夠設計出有效的產品開發過程，有一些關於如何把客戶和供應商吸收進產品開發中來的想法，那麼戰略可能是可行的。否則，戰略是不現實的。在決定戰略前，需要製定出策略，而且為了定義目標，還需要有清晰的戰略。
沒有清晰的目標，就很難製定戰略。戰略不能得到實施者的同意，就不能製定出一個支持戰略的策略。然而，隻有戰略決策者了解策略的細節，才能知道戰略是否可行，才能有勇氣設置大膽的目標。從設定目標開始，管理者常常遇到來自戰略方案設計者的阻力，因為不能發現一個既能達到目標又能滿足利益相關者要求的行動路線。另一方麵，通過一個清晰的戰略進行領導的管理者發現下級管理者不能製定出實施策略，造成實施的不利，拖了後腿。結果是，高級經理需要來自老板的目標，然後宣布目標是不切實際的；而中層經理要求來自高級經理的戰略，然後發現它們是不可行的。
要製定一個可行的、創新的戰略，就必須了解戰略製定過程的複雜性，將戰略製定看作是一個從上到下和從下到上不斷反複的、相互作用的過程。在戰略決策時，戰略決策者必須從目標、戰略、實施等方麵進行綜合考慮，那種沒有從整個過程的角度進行考慮的、單純的、一廂情願的獨特設想是不能帶來戰略創新的。
3．缺乏對當前戰略實施的深刻了解，沒有將具有創新思想的人納入戰略製定過程，使得戰略創新失去了足夠的營養。
一些戰略製定者缺乏對戰略實施的關注，沒有吸收實施人員的意見，單純依賴戰略計劃過程，這是難以實現戰略創新的。戰略的創新是發現新的創造價值的方式，而為了發現一個更卓越的價值創造方式，必須對產品開發、生產、分銷等過程，對利害相關者的需要有充分的了解。對這些具體問題最先有深刻了解的人往往是具體的新產品開發人員、推銷員、生產線上的工人。正像毛澤東所說的：“真正親知的是天下實踐著的人，那些人在他們的實踐中間取得了‘知’，經過文字和技術的傳達而到達於‘秀才’之手，秀才乃能間接地‘知天下事’。”毛澤東．實踐論．北京：人民出版社，1975：8但是，由於這些人對企業經營需要改進、變革的領域和方向的認識大多局限於自己天天打交道的一個較小的領域或環節，所以往往不被戰略決策者所看重，並被認為缺乏戰略觀念。而不被戰略決策者看好的對現實的不滿和改進的設想，卻往往隱藏著許多有利於戰略創新的問題，如果戰略決策者能夠站在戰略的高度對這些小的設想進行戰略性思考，就會發現有利於戰略創新的許多新的想法。