我國鐵路行業靠技術創新實現扭虧增盈的經驗就是一個例證。近年來，我國鐵路逐漸從蒸汽機車、內燃機車到電力機車，加速了客運高速化、貨運重載化及運營管理自動化的步伐，使勞動生產率大幅度提高，運輸成本不斷下降，競爭力顯著增強。客運普遍提速技術實現了500公裏距離朝發夕歸，1200公裏左右夕發朝至，以北京、上海、廣州等大城市為中心，2000公裏一日到達為期不遠；快捷貨運技術保證貨物運輸準時送達；鐵路信息化工程技術使鐵路運輸管理信息係統開始投產應用，提高了運輸管理的準確性和速度；客票發售和預定係統使全國500多個火車站、近6000個窗口實現了計算機售票，客票中心實現了聯網售票、異地售票，甚至在一些城市的銀行、郵電局都可以通過計算機購買火車票，大大方便了旅客，促進了鐵路客運營銷；中國鐵路成本計算係統研製成功並投入使用，能準確計算出鐵路運輸過程中不同路徑、車種、貨物、編組占用的成本，為鐵路實現“實實在在、不帶水分、高質量”的扭虧增盈提供了決策支持。技術創新和管理革命使中國鐵路行業1999年實現了扭虧為盈，擺脫了連續5年的虧損局麵，實現了鐵路運營的複興。
（三）關注瓶頸
企業經營是一個多要素組合而成的係統，處於瓶頸的要素或子係統決定了經營係統的最終效果。解決瓶頸環節的問題，會大大提高競爭能力，甚至會使係統躍變到一個新的層次，從而促成戰略的創新。瓶頸有各種類型，一種是企業經營過程中的薄弱環節，如果能夠通過創新將其攻破，企業就會有一個很大的提高；另一個是產業發展中的瓶頸問題。例如，20世紀80年代末期，處於萌芽狀態的中國電視機市場上有85家新的電視機生產廠進行著激烈的競爭，但是電視機的關鍵部件顯像管卻十分短缺。日本的Matsushita進入中國建立了一家合資企業專門生產關鍵的顯像管，取得了很好的效益WilliamsonP．CarvingOpportunityoutofAsia′sChaos．Investor′sBusinessDaily，1998-11-25．Http：//www．strategosnet．com/articles/asiaopps．htm，1999-09-27。對於企業來說，提前發現瓶頸並及時進入瓶頸領域是實現戰略創新的一個很有效的方法。
（四）反思規則
戰略的根本創新可能並不是來源於市場、產品或技術等某一個方麵的創新，更主要的是來源於整個經營模式的創新，這種經營模式的創新將導致市場、產品和技術等的綜合性的變革。世界的運行規律不是線性的，而是非線性的。例如，分解人類基因代碼的成本從幾年前的250萬美元降到現在的幾百美元，這種非線性的變化也發生在其他的領域，如以通訊的帶寬決定的全球資本流動等。所有這些新的動態變化改變了企業的經營規則。在過去線性的世界上，可以等待其他企業進行早期嚐試並取得成功後，再采取一個模仿的戰略；今天，企業再也不能錯過時機，因為追趕幾乎是不可能的。
例如，20世紀80年代前，計算機產業采取的是縱向一體化生產經營模式，每一個計算機廠家都生產自己的芯片、自己的計算機、自己的操作係統、自己的應用軟件，並由自己的銷售人員進行銷售。微處理器的出現改變了這一切，它可以把許多芯片放在單一芯片上，同一處理器可以被用於生產各種個人電腦。微處理器變成了計算機產業的一個基本建築模塊，由此大規模生產的經濟性出現了，計算機產業也由縱向的一體化經營變成了水平一體化經營，水平一體化經營中規模最大者最有可能取得成功GroveAS．OnlytheParanoidSurvive．http：//www．intel．com/intel/paranoid/ch07txt．htm，1999-09-28。正是看到了這一轉變，同時又是在日本存儲器生產廠家的強力競爭壓力下，Intel公司斷然從存貯器行業中退出，全力進入相對較新的微處理器產品的開發和生產，強化兼容性，擴大生產規模，降低成本，最終成為微處理器行業的最大生產商。
五、戰略創新行為的激勵措施
關於如何促進戰略創新，戰略創新的倡導者哈默爾（GaryHamel）總結為如下幾點HamelG．TheGreyHairedRevolution．DesignCouncil，winter1988/1999http：//www．design-council．org．wk/journal/1999/1/grey/grey．htm：一是激情。二是在戰略製定中應該納入新的聲音。傳統金字塔型組織結構是以經驗為基礎的，年老的經理在上麵，普通的職工在下麵。但是在環境的加速變動使得經驗變得越來越沒有價值的時候，想像力就顯得越來越重要，吸收來自下麵的人的意見或使其成為創新的行動者就顯得尤為重要。三是要改變觀察方法。企業需要向統治產業的正統觀念提出挑戰的手段，有效的革命者不是預言家，而是異教徒，然而我們坐著談論未來時，我們實際上認為95%的遊戲規則是理所當然的。四是創新意味著建立企業內部新的市場，即思想、資本、人才市場。這些市場的形成正是矽穀成功的主要原因。LindaYates和Peterskarzynski認為YatesL．，SkarzynskiP．HowdoCompaniesGettotheFutureFirst？ManagementReview，1999（1）http：/www．datacard．com/news/articles/mr0199．htm，為了使創新紮根於組織的日常生活，至少有四個主要要求，即創造新的衡量標準、培養新的能力、產生新的想法、采取非正統的行動。