人們在分析材料、探詢戰略方案時，並不總是一步一步地逐個考慮已知材料的每一個特征，挑選出全部或若幹可能的解決方案；而是根據已有的材料、事實和個人的經驗，抓住事物某種重要的特征，進行解題方法的推測，也就是說，提出假設，即戰略設想。人們不僅對於擬定的整個課題的解答方案要進行推測，提出假說，就是在尋找問題與答案的各個中間環節時，也在不斷地推測。戰略問題往往是沒有先例的，從某種程度上來說，都是新的，對這些問題的解決，僅僅依賴於過去的經驗是不夠的，必須采取一種創造性的思想程序，而這種創造性的解決辦法正是來源於提出新戰略設想的能力。
在許多情況下，戰略設想的提出往往是頓悟的結果，即“眾裏尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”。經過苦苦思索後，問題仍然不得其解，忽然間一個新的戰略設想冒了出來。雖然新的設想常常以頓悟的方式出現，但頓悟產生的戰略設想並不一定完整，有時隻是在子目標或關鍵的步驟上出現頓悟，而且導致的設想也不一定完全正確、可行，但是頓悟確實是一個很有利於創新的心理現象。
4．檢驗戰略設想的能力。
戰略設想隻是對如何解決戰略問題的一種推測，是否可行還需檢驗。胡適曾說過，“大膽設想，小心求證”，意思就是在做事之前，可以放開思想的翅膀，自由地飛翔，但是對於每一個具體的創意，卻要認真求證。例如，1994年，浙江萬向集團總裁魯冠球就提出了“西進計劃”，並向全國征求“西進計劃”的建議，收到了3000多封來信，經過仔細分析，發現當時挺進西部並不可行，於是隻是在中部進行了投資參見常誌鵬．聽魯冠球作“比較”．經濟參考報，2000-03-18，進行檢驗，驗證其可行性。盡管實踐是檢驗真理的很重要的標準，但是由於範圍、時間的不同，加上實施戰略設想中也存在著許多不可控製因素，所以即使是實踐檢驗也有其局限性，也不能完全消除新的戰略設想的風險。如果檢驗的結果證明戰略設想是不可行的，那麼，就得重新進行審查，提出新的設想。
5．輸出戰略設想的能力。
經檢驗階段後，問題的解決方案基本上已經產生，接下來的工作便是如何輸出這些信息，也就是以何種創造性成果輸出。一般地，新設想的輸出方式可分為兩種，即書麵輸出和非書麵輸出。具體采用哪種輸出方式要考慮創造者本人的素質和需輸出的新方案的性質、特點及社會文化等多種因素。不管是書麵輸出還是非書麵輸出，輸出方案的能力都關係到創造性成果的最終形式。合理而有效的輸出可以更好地反映創造性的新觀念，使創造成果客觀化，因此它也是創造力的構成成分之一。處於企業高層的管理人員往往可以采取比較靈活的輸出方式；而一些職務層次較低的員工，即使有了新的戰略設想，由於人微言輕，往往不被人重視。所以設計良好的溝通渠道，提供充分展示和影響他人的機會，就成為更好發揮戰略作用的關鍵。
四、戰略創新的關注點
戰略創新不在於對現行戰略的重新推理，而是來源於對現行戰略所基於的假設的挑戰和重新評估。不對現行戰略所依據的前提進行重新評估，不建立新的前提假設，就很難開發出具有創造性的戰略。對於我國企業來說，可以從下麵幾個方麵著手，開發創新的戰略。
（一）接近客戶
企業的生產是為了滿足客戶的需要，一件產品不管製造的多麼完美，如果不能適應顧客的需要，就不會有市場。多年來，海爾不斷地出擊新領域，不斷創新。海爾總裁張瑞敏認為，“創新時要盯住客戶需求而不是競爭對手，一心盯住競爭對手是不會有大發展的。”顏誌剛，李剛．惠普總裁與海爾總裁論經營之道．經濟日報，1999-06-01，第7版海爾以卓越的售後服務著稱，通過強化售後服務，以售後服務密切聯係市場，獲取需求信息，售後服務的完結就是新產品開發的起始。IBM在1993年創下81億美元的虧損記錄，新任總裁上任後，對那種坐在辦公室進行開發的作業模式進行反思，要求開發人員到客戶的工作現場去，了解自己的計算機是如何使用的、顧客有什麼不滿足的地方，發現自己產品的缺陷和不足，通過接近客戶，開發出顧客需要的產品，把失去的市場又奪了回來。
（二）關注技術變革
在一定的技術條件下，某種產品的性能和質量水平的提高總是有限的。要想在產品創新方麵有一個大的突破，關鍵是要實現技術的大的或根本的創新。例如，螺旋槳式飛機無論如何完美也不能達到超音速，而噴氣式飛機則很容易實現超音速。市場營銷學上有一句很著名的話，“科技是一種創造性的毀滅力量”，科技的創新會使得原有產品一夜之間就失去了競爭能力。如彩色電視技術對黑白電視技術的取代，新一代微處理器技術的出現對計算機行業的影響，這樣的例子還有很多。企業的戰略如果失去對技術發展的預測，趕不上技術發展的潮流，不管產品質量有多好，麵臨的都將是失敗。