第五十一條新公司在創業初期，如果遇到生產技術難題，需要集團提供技術支持，可以向集團提出申請，經集團領導批準後，集團將及時派出技術骨幹提供技術谘詢甚至無償援助。
第五十二條新公司在創業初期，如果尚未建立起有效的營銷渠道，希望借助集團已有的營銷渠道來實現市場開拓和營銷推廣，可以向集團提出申請，經集團主管部門批準後，集團將利用自身強大的營銷網絡盡可能地為其提供幫助，並可以考慮協助其建立起完善的營銷體係。
第五十三條新公司在創業初期，如果需要從集團內部招聘員工，可以向集團人事部門提出申請。在經集團主管部門批準後，新公司與應聘員工雙方可以在雙向選擇的基礎上簽署用工協議，集團主管部門將為轉出員工及時辦理相應調轉手續。
第五十四條新公司在創業初期，如果需要從集團購買或租用技術、設備、廠房等閑置資產時，可以向集團主管部門提出申請。集團主管部門將在充分參考市場價格或重置價格的基礎上，對新公司予以適當的優惠，將集團閑置資產折價轉讓或租賃給新公司。
第五十五條新公司在生產經營方麵，如果需要從集團采購藥品原材料，集團規定可以在一定的範圍內予以適當優惠。
第五十六條新公司在員工培訓方麵，如果需要集團提供幫助，可以向集團提出申請。經集團主管部門批準後，集團將盡可能地為新公司員工培訓提供便利，在多方麵提供優惠服務。
企業戰略製定係統的運作模式
自從法約爾提出管理過程的職能學說以來，企業管理者們就開始在企業組織中設置計劃部門，由其決定經營計劃，依此來協調企業的各項經營活動，實現效率的最大化。正是基於這樣一種思想，許多管理工作者也認為可以通過戰略計劃部門來製定戰略。是否可以由戰略計劃部門來負責戰略的製定工作呢？戰略製定工作應該如何開展？本節將分析這些問題並做出回答。
一、戰略計劃係統的地位和作用
在我國，對企業戰略的重視是近幾年的事情，無論是戰略管理的實踐還是理論研究都還很不足。我們可以看一下美國的情況，這對我們也許會有些啟發。在美國，當企業戰略計劃工作在20世紀60年代中期走上曆史舞台時，企業領導人相信它是設計和實施戰略的一個最好方式，有助於加強每一個經營單位的競爭力。按照泰勒所倡導的科學管理的說法，創造一個由專家組成的新的職能部門，是把思考與行動分開的最好方式。人們期望計劃係統能夠生產出最好的戰略，並為實施提供指導，但是事實證明，計劃工作沒有做到這一點。
為什麼戰略計劃工作沒有達到預期的目的？明茨伯格認為MintzbergH．TheFallandRiseofStrategicPlanning．HarvardBusinessReview，1994（1）：107~114，原因是企業中的戰略計劃工作不是戰略思考，而是戰略規劃，也就是清晰和詳盡地描述已經存在的戰略或遠景。實際上，戰略計劃工作混淆了提出企業遠景和處理數據之間的關係，最終損害了對戰略的思考。這個混淆是問題的核心所在，因為戰略管理中最重要的是提出可行的、有競爭力的企業遠景，也就是企業未來是什麼樣子的、應該從事什麼事業，而不是做出具體的計劃安排。戰略計劃人員的工作較少涉及到具體問題的解決，缺乏對當前市場需求和企業經營過程的實際體驗，因此很難提出具有創造性的想法。另外，戰略計劃人員具有比較強的分析能力，擅長對曆史數據的處理，注重用數據說話，造成他們的分析和預測往往是曆史的外推，而較少抓住那些對未來影響較大的、潛在的、處於朦朧狀態的新的影響因素。也就是說，不一定是戰略計劃者本身不具備戰略思考的能力，而是戰略計劃部門的工作本身限製了他們戰略思考的能力。
既然戰略計劃工作不能代替戰略製定工作，那麼是否意味著在戰略製定中可以擺脫計劃人員呢？戰略計劃部門（或計劃工作）在戰略製定中的作用是否可有可無呢？對此的回答是否定的。明茨伯格認為，在戰略製定中不是要擺脫戰略計劃人員，而是要改變傳統的計劃工作。戰略計劃人員的責任不是為戰略提供一個正確答案，而是應該為戰略家提供正式的分析或可靠的數據，以拓寬戰略家對問題的思考。戰略計劃人員也應該起到催化劑的作用，通過幫助和鼓勵經理們進行戰略思考，支持戰略製定工作。DeGeus也認為，有效的戰略計劃工作的真正目的不是製造計劃，而是作為企業學習過程的推動者、催化劑和加速者，改變決策者的微觀世界、心智模式，改變他們對企業自身、市場和競爭對手的傳統看法deGeusA．P．PlanningasLearning．HarvardBusinessReview，1988（2）：70~74（一）搜集戰略信息，對經營環境進行分析企業所處的經營環境總是在不斷變化的，而且變化速度日趨加快，給企業經營帶來了巨大的風險，也帶來了許多的機會。信息社會的一個重要資源就是信息。把握機會、規避風險的一個首要前提，就是對信息的掌握。但是，一方麵信息量很大；另一方麵真正有價值的信息又很短缺，決策者難以在眾多的信息中篩選出有價值的、關鍵的戰略信息，所以對企業外部環境進行分析是企業戰略形成的重要前提。