通過上麵的分析可以看出，從戰略構想的提出一直到戰略的合法化，其中有許多環節需要總經理的參與，而且總經理也必須對選擇的戰略負最終責任。但是，從圖5.4也可以看出，整個戰略製定過程需要很多人的聰明才智，需要單獨或以團隊的形式共同為戰略的最終形成做出貢獻。
三、外部戰略谘詢人員的定位
近年來，國內越來越多的企業開始利用外部力量解決企業戰略發展中遇到的各種問題。例如，樂百氏公司花1000萬元請美國波士頓谘詢公司做戰略規劃；和光公司花1000萬請美國安盛谘詢公司做管理方案；科龍集團也成立了由外部人員和企業高級管理人員組成的戰略谘詢委員會。戰略谘詢業也成為一個熱門行業，許多國際知名谘詢公司，如麥肯錫、羅蘭·貝格和安盛等，紛紛搶灘中國市場，國內也湧現出大量的管理谘詢公司，積極投入到企業戰略的研究和設計過程中。許多高校的管理學院也積極服務企業，清華大學劉冀生教授主持完成了國內28個企業的戰略研究報告。
（一）外部戰略谘詢人員進入企業的方式
外部戰略谘詢人員進入企業的方式很多。
第一種是以機構或群體的方式，如谘詢公司、大學管理學院的教授組成的課題組、協會的研究部等。往往簽有協議，最終成果是戰略研究報告。
第二種是通過個人的方式，如管理理論界的教授和專家、政府官員、商界成功人士、科技專家等。企業聘請他們作為戰略顧問，有時單獨向其谘詢某一方麵的戰略問題，有時組成戰略委員會，舉行會議，定期就某一方麵的問題進行集體戰略谘詢或審計。
（二）外部戰略谘詢的作用及存在的問題
正確認識外部戰略谘詢人員的工作特點和作用，是更好地發揮其作用的前提。外部專業人員的特長表現在以下幾個方麵：
1．谘詢顧問作為管理專家往往不僅是現代管理理論的創造者，更重要的是現代管理理論的實踐者，擁有許多可借鑒的成功管理範例，能夠按照企業要求對企業進行係統分析的基礎上提出具有操作性的改善方案，並協助客戶實施。
2．有一套係統的管理診斷、改善方案設計和實施支持的理論和方法，能夠有效地幫助企業跨越理論與實踐之間的距離，產生管理實效。
3．谘詢顧問對越來越不確定的企業外部因素，如市場、經濟、融資、法律等有切實的研究，除了按照合同要求幫助企業改善企業管理以外，同時帶動了企業員工觀念的改變和人員的廣泛培訓，在企業內激發起一種改善經營管理的內在動力和需求。
4．一些谘詢顧問對行業有較多的了解，與許多企業有著各種各樣的關係，可以幫助企業尋找合適的國內外合作夥伴。
近年，我國管理谘詢行業異軍突起，發展迅猛，管理谘詢行業給人一種紅火的感覺，但由於發展的曆史還很短，做法還不規範。外部谘詢人員也有一些不足之處，突出表現在如下幾個方麵：一是戰略谘詢人員有自己熟悉的領域，在這一領域可能做的很好，而在其他領域卻是外行。由於谘詢公司普遍規模較小，沒能開展有效的相互合作，所以提供的戰略方案也難說完善和全麵。二是由於谘詢人員缺乏本企業和行業的親身經曆和體驗，往往不能捕捉非數字信息。也就是說，嗅覺匱乏，難以發現潛在的發展趨勢，也與企業的戰略曆史不相吻合，戰略的實施性不一定好。三是谘詢人員提供的戰略方案難以確定實施的最佳時機，而隨著時間的推移、競爭態勢的變化，戰略的某些方麵就必須做出調整。
（三）科學利用外部戰略谘詢
企業要善於利用外部谘詢人員，充分發揮其在戰略管理中的作用。
1．開拓利用外部谘詢人員的途徑和方式，在需要和可能的情況下，既委托專業谘詢機構或組織對戰略問題進行專題或綜合研究，又充分重視有關專家就某一方麵的問題提出戰略建議。
2．正確評估戰略方案和建議的可行性，根據實際情況做出自己的判斷，決不能將專家提供的建議奉為神明，盲目實施。這是因為外部谘詢不是決策和利益主體，考慮問題的角度和偏好與企業的要求不會完全一致，其判斷不可能完全符合投資者和經營者的利益和需要。