戰略製定過程實際上就是把企業的各種利益和要求輸入戰略決策係統中，並轉化為戰略方案輸出。它是從戰略問題和構想的提出開始的，經過企業高層管理人員的認可後，這些戰略問題或構想被提到企業戰略決策的議事日程，這時就正式進入企業的戰略製定過程。隨後進入戰略備選方案的形成階段，在多個備選方案的基礎上優選一個方案作為企業戰略，經過戰略合法化階段，選擇的戰略才具有合法性，才能得到企業員工的認同和遵循，才能正式啟動，付諸實施。
企業戰略製定經過多個環節，涉及企業的許多人員，如圖5．4所示。
（一）戰略問題和設想的提出
戰略問題和設想的提出是企業有意識進行戰略製定的出發點。戰略問題來源於各種情況，如企業經營危機、企業領導人對現狀的不滿、競爭對手的脫穎而出等，這時就引發了對企業既定目標和發展戰略的懷疑或重新評價。戰略設想是指對企業戰略的一個初始的想法，有時可能處於朦朧的狀態，有時卻可能相當清晰。戰略問題不一定必然導致戰略設想，戰略設想也不一定必然源於戰略問題，有時戰略問題與戰略設想同時產生。
對戰略問題和戰略設想的識別可能來自於企業內部或與企業有關的各種人士，如總經理、各級管理人員及員工、董事會、谘詢機構、企業外部利益相關者等。由於不同的機構和人員具有不同的信息，看問題的角度和分析、解決問題的能力也有很大的不同，從而所識別的戰略問題和提出的戰略設想也有很大的差別。
（二）戰略議事日程確定
企業的各種利益要求形形色色，決策中樞麵臨的問題紛紜複雜，隻有少數利益要求能得到決策者的重視並進入到戰略議事日程之中。企業問題被提上企業戰略決策的議事日程的過程即為戰略議程的建立過程。不同企業具有不同的戰略議事日程確立程序，有的企業具有比較完整的戰略管理係統，授權一位副總經理或由正式的戰略規劃機構負責確立戰略議程；有的企業由於沒有專門的戰略規劃機構，往往需經過總經理親自決定一個戰略問題或構想能否進入戰略議程。
由於一個問題或構想能否進入戰略議程一方麵取決於其是否具有重要的戰略含義，另一方麵也在於其能否引起企業戰略決策層的重視。所以，對戰略決策層影響較大的權威人物的建議更能引起戰略決策者的注意，更有可能進入戰略議程。本章曾經分析過企業戰略實際上有可能誕生於企業的任何一個地方，所以企業一方麵應該建立正式的戰略溝通渠道，及時了解企業內外各種人士對戰略的看法，另一方麵也要充分利用各種非正式溝通渠道，與開發人員、銷售人員等建立非正式聯係，與企業外部各個有關方麵進行充分的溝通，及時識別有關戰略問題和構想，將其中重要者納入戰略議程。
一些發現戰略問題或具有戰略構想的人，應該將問題和構想反映到戰略決策層，隻有這樣，才能引起重視，才有可能進入戰略議事日程。
（三）戰略備選方案形成
戰略備選方案的形成有兩種情況：第一種情況是戰略決策層或主要決策者已經有了明確的戰略構想，具有明確的戰略目標和大體的行動方案，在這一階段需要做的僅是對戰略目標的具體化和行動方案的細化，有時還需要做大量的數據分析，做可行性研究。第二種情況比較複雜，戰略決策層僅僅認識到了戰略問題所在，但對戰略意圖、目的、戰略方案等沒有具體的設想。在這種情況下，既需要做大量的分析性工作，更需要對企業的發展方向、發展道路及核心競爭力的培養等做出創造性的發現和選擇。
戰略備選方案的形成需要戰略規劃部門、戰略研究小組、谘詢機構、企業內外部有關人士等共同協作來完成。尤其是在第二種情況下，更需要戰略決策者與戰略方案設計人員的相互溝通。戰略備選方案可能不止一個，可以提出2個甚至3個不同思路的方案，供決策層綜合比較，做出判斷，進行優選。
（四）戰略選擇
在戰略備選方案形成後，還要對備選方案做出實施的可行性判斷，要對實施方案所需采取的重大戰略措施做出可行性評價，最後做出選擇。
戰略方案的選擇由總經理、戰略決策委員會、董事會等做出。不同企業對於不同類型的戰略方案的選擇往往規定由不同級別的決策者做出。
（五）戰略合法化
經過戰略選擇以後，優選方案一般經過一定的審議程序才能變成正式的戰略而具有合法性，才能得到企業員工的認同和遵循，才能正式啟動，付諸實施。這種使戰略方案成為正式決策的過程即戰略合法性過程。目前我國企業戰略合法化形式繁多，就簡單的形式而言，由於人格化權力的緣故，有時總經理的一道指示便是戰略合法化的途徑。更為正式和規範的合法化形式，往往要經過有關會議的批準和頒布。