（一）戰略本身缺乏可行性
可行性的缺乏表現在許多方麵：一是戰略方案具有隨意性，主觀與客觀不符合，缺乏信任度。二是戰略要麼太宏觀、虛無縹緲，不得要領；要麼太具體、缺乏彈性，不能適應環境的變化。三是戰略方案與企業現實脫節。隻考慮將來，而沒有考慮現在；不是為了解決那些早已存在、現在變得更加嚴重的各種技術問題和營銷問題，而是為了解決將來才可能出現的而現在還基本上隻存於想像中的各種問題；不是為了滿足企業職工的現實需要，而是為了將來企業在行業中的位置以及進入世界500強等。
（二）決策者的頻繁更換
戰略由戰略決策者製定，最終也由戰略決策者來組織實施。在一些企業中，由於領導者更換頻繁，而每一個領導者又有各自獨立的想法和思路，加上出資者對企業經營的控製不到位，缺乏對戰略的審查和評估能力，導致每一個領導者上任後都製定和實施自己的一套戰略，結果是任何一個戰略都沒有得到完全實施。
（三）沒有建立起合適的戰略績效衡量係統
你衡量什麼，你就得到什麼。企業員工的行為直接受到企業績效衡量係統的影響。大多數企業沒有建立起戰略實施績效衡量指標係統，所使用的作業和管理控製係統圍繞著財務來進行，重視短期財務衡量指標，與企業在戰略方麵取得的進步沒有多少關係，沒有能力將企業的戰略與短期活動連接起來，從而導致了戰略實施與戰略製定之間的差距。
（四）沒有建立起相應的激勵機製和約束機製
一個新戰略的實施要求員工行為的改變，而員工的行為在很大程度上是自身追求自我利益的結果，受激勵機製和約束機製的影響和製約。一些企業在推進戰略的實施時，沒有對目標體係、組織係統、激勵和約束機製等進行調整，盡管員工可能認識到實施新戰略的必要性，但如果按戰略的要求去做不但得不到更多的報酬，反而對自己的利益有傷害，這種情況下，無論如何新的戰略也是得不到正確貫徹和實施的。在許多時候，一些企業領導人不是認識不到調整機製的重要性，關鍵是調整機製將會使某些人的既得利益喪失，從而受到抵製。對於一些國有企業來說，當實施戰略對自身利益的增加小於因剝奪某些人的既得利益而受到的損失時，領導人調整機製的積極性就要大打折扣。
（五）執行者認識、素質和能力的差距
這些年來，由於許多企業領導人片麵追求個人利益，事出私心而不是事出公心，說一套做一套，導致員工產生逆反心理；同時，也由於在戰略方案中較少考慮如何維護員工的利益、如何促進員工的自身發展，導致員工對戰略、政策等表現出一種不信任的感覺，不信任自然導致執行乏力。在一些企業，製定的戰略與企業過去執行的戰略差異巨大，與組織的文化不相適應，需要員工行為的轉變，這也會導致員工對新戰略的抵製。
戰略實施需要的是行動，需要企業員工創造性地尋找實施手段，甚至需要行為的根本改變。戰略實施中最關鍵的人員是中層管理者，他們必須具備實施戰略所需要的素質和能力結構。在一些企業中，由於任人唯親普遍存在，導致一些中層管理人員成為與領導搞好關係的能手，而不是工作的開拓者，創造性地實施戰略更是其力所不及的事情。
（六）缺乏關鍵資源
戰略實施需要大量的資源投入，如人才、技術、資金、廠房、設備等。一些企業無論是戰略方案的設計，還是實施措施的製定，可能都很完美，但是天有不測風雲，環境的變化會導致實施戰略所需的關鍵資源短缺，甚至流失，使戰略實施成為泡影。
戰略實施和控製行為框架分析
戰略實施和控製主要應該解決哪些問題，如何使企業員工的行為符合戰略的要求，有哪些因素必須考慮，他們之間的關係如何等，本節給出一個可操作的行為框架，並對其進行深入分析。
一、戰略實施和控製行為分解
（一）戰略實施過程
由於企業在規模和經營範圍方麵存在差異，組織機構千姿百態，導致戰略管理的程序也不同。在本節的分析中，假定企業是由多經營單位組成的。在這種類型的企業中，總部是投資中心，經營單位是利潤中心，工廠（或車間）是成本中心。戰略實施從上到下，涉及到企業的總經理、經營單位經理、基層作業單位等機構和人員。實施過程可以分為三個階段：
第一階段，從企業級戰略到經營單位級戰略的分解。經營單位常常是利潤中心，一般具有較大的經營自主權。從企業到經營單位的戰略實施並不一定涉及到企業的所有經營單位，比如企業通過購並的方式實現企業經營的多元化戰略，可能就對原有的經營單位沒有直接的影響關係。在這種情況下，戰略的實施在企業高層及職能部門完成。