3．指標係統的考核方式。
指標係統應用有助於管理者和職工將戰略轉化成實際的行動，有助於將長期和短期很好地結合起來。但是，由於指標係統中不同種類指標具有不同的特征，有些指標值短期的變化不大，而有些指標值卻對環境的反應更加靈敏，所以，不同指標值的更新時間也應有所不同，比如顧客類、內部經營類、財務指標等可能需要按月或按季進行評估，而人力資源指標、創新和學習指標可能隻有按年或半年進行評估。
4．某樣本企業的戰略實施績效衡量指標係統。
對於不同的企業或企業內部不同的部門，二極指標的內容和目的是不一樣的。下麵針對某樣本企業，從企業整體的角度，提出了一個戰略實施績效衡量指標係統。
戰略激勵
一、戰略激勵的要求和內容設計原則
（一）戰略激勵的要求
員工的行為需要激勵，戰略行為同樣需要激勵。對於總經理的戰略行為激勵問題，在第四章進行了探討。對企業的其他人是否也需要實施戰略激勵？應該采取何種措施？對於一般員工來說，戰略行為要求企業的員工在完成本員工作的同時，一切為企業著想，為企業未來發展提高自己的素質和能力，為企業的發展提出合理化建議；對於管理人員來說，戰略行為要求不僅包括對員工的要求，而且包括能夠按照企業整體戰略的要求確定並實施部門的目標，並能夠將短期目標和長期目標結合起來。
（二）戰略激勵內容的設計原則
為了調動員工的積極性，每個企業都設計了很多的激勵措施，但是任何激勵措施都是有成本的，作用也是有限的，有些甚至對企業的長期發展還有副作用。在設計激勵措施時，從企業戰略的角度，應該考慮到激勵相容，應該注意如下幾點：
1．獎勵與發展相結合。
激發戰略實施行為的措施之一就是設計和運用獎勵製度，尤其應集中於那些在戰略實施中所必需的態度和行為。人們將會做那些他們認為會受到獎勵的事。在一定程度上，個人如果看到新的行為和態度受到獎勵，他們更可能照著去做。製定有助於實施戰略的獎勵製度，方法之一是從組織前景到關鍵任務進行逆推，首先要明確什麼樣的態度和行為是戰略實施取得成功所必需的。一旦在重要的態度和行為上達成一致，再決定如何評價和獎勵它們。
企業不但要設計好適當的獎勵製度，也要為員工設計相應的升遷之路。因為企業員工不但希望獲得相應的收入，而且希望隨著企業的發展地位不斷上升，收入不斷增長，這一點年輕人表現得最充分，在參加工作時，他們不但考慮要取得一定的報酬，而且更希望能夠積蓄經驗，培養能力，獲得更快的發展。
企業應該將具有戰略激勵作用的獎酬體係與提供發展機會結合起來。TCL集團總裁李東生闡述了公司的三條經營理念，“為顧客創造價值，為員工創造機會，為社會創造財富”，其中“為員工創造機會”就充分表達了企業對滿足員工發展和成長需要的一種誓言。海爾集團的用人機製可以概括為“人人是人才，賽馬不相馬”，並且為三種不同的人員——管理人員、科技人員和基層員工提供了各自不同的職業發展之路，使每一個人都有奮鬥的目標，如對於基層員工實行“三工並存、動態轉換”製度。三工，即在全員合同製基礎上把員工的身份分為優秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）三種，根據工作態度和效果，三種身份之間可以進行動態轉換。三工動態轉換與物質待遇掛鉤，在這種用工製度下，工作努力的員工可及時地被轉換為合格員工或優秀員工，同時也意味著有的員工會因工作不努力，由優秀員工被轉換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位參見厲以寧，曹鳳歧．中國企業管理教學案例．北京：北京大學出版社，1999：359。
2．物質滿足與精神滿足相結合。
物質滿足和精神滿足都是員工所需要的，要想使員工與企業心連心，二者缺一不可。過去的教訓告訴我們，單純的精神激勵是不行的，但是片麵地強調物質激勵也會使得員工能夠共享繁榮富貴，而難以共患難，難以與企業共度難關。在強調物質獎勵的時候，要同時搞好精神激勵。當然，新時期的精神激勵不能像過去的思想政治工作那樣，用虛無縹緲甚至是領導者自己都不信的東西去勸誘大家。遠大的理想是有很強的激勵作用的，但是也更應該滿足員工切實的精神方麵的需要。精神的滿足中，很重要的一個就是愛的滿足。中國人有一種報恩思想，“滴水之恩當湧泉相報”。我國一些企業經營者把報恩思想當消極的東西否定了，但是它是現實存在的，一些企業經營者沒能把這種思想當作管理上可以利用的一種資源。日本的老板比較高明。既然員工有強烈的報恩思想，那我就一天到晚給你恩情，叫你永遠地報效我的企業，永遠忠於我的企業參見潘乃樾．中國傳統文化與企業管理創新．見國家科技部農村和社會發展司．敢問路在何方——首屆中國鄉鎮企業科技創新高級研討班資料彙編．1999：146。對員工的愛應該發自內心，不能是“感情投資”，在給予愛的時候就期望獲得回報，會使人感到這種“愛”的欺騙性，這種“愛”也就失去了價值。老子說，“無為而無不為。”發自內心的愛不圖回報，卻恰恰能夠得到回報。