雖然Kaplan和Norton提出的戰略衡量係統較好地反映了戰略的要求，但也有遺憾，那就是沒能將企業未來發展所需的人力資源考慮在內。本書將把戰略衡量指標分為五類，即顧客指標、內部經營指標、創新和學習指標、人力資源指標、財務指標。這一指標係統包括了戰略要求的主要方麵，而且將種類控製在可以掌握的範圍內，企業各部門和職工也能夠據此決定自己的行為。
1．顧客指標。
戰略的主要任務是更好地滿足顧客的需要。顧客所關心的主要是時間、質量、性能和服務、費用等方麵的內容。采購間隔期是指顧客從訂貨到收到貨物所需的時間，它衡量企業滿足顧客需要所花費的時間。質量衡量的是感覺和測量到的產品缺陷水平，也包括交貨的及時性等。性能和服務衡量的是企業的產品和服務提供給顧客的價值及滿意度。費用的含義比產品的價格更豐富。顧客僅把產品價格作為成本的一部分，其他因處理企業的供應物所導致的費用包括訂貨、運輸安排、付款、收貨、檢查、搬運、儲藏等環節導致的費用支出。一家優秀的供應商可能單位產品價格較高，但是能夠按照要求的時間、數量和質量將產品直接送到生產過程，甚至通過電子數據交換，將訂貨、發運和付款過程中的管理混亂降低到最小，從而是效率高而費用低的商品供應商。
企業應該為時間、質量、性能和服務、成本等製定目標，並把它轉換成衡量指標。衡量指標的數據有些來自企業內部，有些來自企業外部。一些企業通過訪問顧客獲得不同客戶對“準時”的理解；通過第三方，如市場調查機構等，獲得企業產品的性能、質量等在行業中的排序數據。
2．內部經營指標。
對顧客的滿足來源於卓越的內部經營過程。對顧客滿足影響最大的內部經營過程指標是周期時間、質量、職工技能和素質、生產率、成本。企業應該認清核心競爭力、關鍵技術等，以決定在哪些過程和能力方麵超過競爭者，然後製定相應的指標對其進行衡量。
為了達到周期時間、質量、生產率、成本等方麵的目標，企業必須製定能夠影響員工行為的指標。許多工作是在基層各部門開展的，所以，管理者必須把目標分解到基層。這些指標將高層管理者對關鍵的內部過程和能力的判斷與個體所采取的活動聯係起來，保證最基層的職工有清晰的目標，並采取相應的支持整個戰略的行動。
3．創新和學習指標。
顧客和經營過程方麵的指標識別了企業競爭成功的最重要因素，但是成功的標準是不斷變化的，激烈的全球競爭要求企業對其產品、過程作出持續的改進，並有能力推出全新的產品。企業是否具有較強的創新能力和學習能力決定了其能否持續不斷地提高競爭能力和在未來的競爭中取勝。企業隻有不斷推出新的產品，提高經營效率，為顧客創造更多的價值，才能最終實現持續增長，並增加股東價值。
創新和學習方麵的指標既包括產品和過程創新方麵的指標，也包括對現有過程的改進方麵的指標。
4．人力資源指標。
企業的競爭優勢來源於企業的核心競爭力，而核心競爭力的獲得和保持在於吸引、留住並發揮關鍵人員的作用。能否得到重要人員對戰略的承諾、能否征募到所需關鍵人員是戰略能否順利實施的關鍵，也應該成為衡量戰略實施效果的重要指標。人力資源方麵的指標包括關鍵人物對戰略的認同度、核心競爭力所需關鍵人員的滿足情況、關鍵人員對收入和激勵機製等的滿意程度等。
5．財務指標。
企業戰略的實施效果最終是通過的財務指標來體現的。當然財務效果有短期和長期之分，不能單純從短期的財務效果來評價戰略的優劣和戰略實施的好壞。有些戰略實施的財務效果需要幾年甚至更長的時間才能表現出來。典型的財務指標包含贏利性、增長性和股東價值等。
（三）指標係統應用的權變性
在使用上麵給出的戰略實施衡量指標係統時，企業還需要進行具體的指標設計，有以下三點需要考慮。
1．根據戰略的特定要求製定具體的指標。
不同的企業具有不同的戰略，同一家企業在不同的曆史時期也有不同的戰略選擇，競爭環境的不同導致成功的關鍵因素的不同。所以，戰略衡量指標作為一個體係，越到下層，指標的穩定性越差。比如，在以技術創新為主導戰略的IT企業裏，可能把新產品銷售額占銷售總額的比重創新和學習指標中很重要的指標；而在麥當勞這類企業，雖然創新和學習仍然是很重要的，但新產品銷售額占銷售總額的比重卻是最重要的指標。
2．根據不同部門在戰略實施中的不同職責製定具體的指標。
企業中不同的部門具有不同的職責，具體的衡量指標也會有所不同。例如，對於研發部門來說，創新和學習指標意味著適應市場的新產品的開發速度；而對於工廠或車間來說，這一指標則意味著產品缺陷率和能耗的降低程度、生產率的提高程度等。