2．將中層管理人員吸收到戰略形成過程中來。中層管理人員介於戰略決策者和具體實施者之間，比高層管理者更加了解企業的具體情況，有時更能把握現實變化對企業提出的新要求。讓他們參與到戰略的形成過程中來，不僅可以發揮他們對具體情況更加了解的特長，增加戰略的可實施性，增強他們的成就感，而且可以讓他們了解戰略製定的背景知識，使其對采取具體措施的原因有更深入的理解，提高其實施戰略的能力。將中層管理者吸收到戰略形成過程中來，顯示了對其能力的認可，可以增加他們的責任感，激勵他們更加積極主動地投入到戰略實施中去。
3．中層管理人員要學會創造性地解決戰略實施中遇到的問題，這是成功實施戰略的重要條件。由於外界環境的複雜性和動態性，使得現在的戰略方案越來越強調指導性，而對具體內容的規定相對就要少一些，從而要求中層管理人員根據實際情況創造性地提出具體方案，對於出現的一些新的問題尋找到創造性的解決辦法。所以，中層管理人員的創造能力高低就成為企業戰略能否得到貫徹實施的關鍵。
戰略實施與企業文化研究
一、戰略實施與企業文化的關係
戰略與文化具有密切的關係。當戰略與企業文化相協調時，我們可能意識不到企業文化的重要性。但當我們有意實施一些與企業文化相抵觸的新戰略時，我們有可能感受到企業文化的巨大力量。人和文化的這種關係就像人和氧氣的關係一樣，當空氣中氧氣充分時，我們可能感覺不到氧氣的存在，隻有喘不上氣來或接近窒息時，我們才能感受到氧氣的重要性和強大威力。企業文化不僅影響到員工的行為和戰略的實施，而且也決定了什麼對企業是有價值的、企業應該做什麼，從而影響戰略的形成和內容。同時，戰略對文化也具有巨大的反作用，當企業文化不利於戰略的實施時，企業會有意識地對文化實施變革，盡管這種變革可能是很艱難的。
根據戰略與企業文化的一致性程度，可以把企業文化分為三種類型參見彭好榮．企業經營戰略．沈陽：遼寧大學出版社，1994：213~214：
第一種是戰略支持型文化。即企業文化的導向完全和戰略一致，企業員工的基本假設、價值觀念和行為準則與企業的戰略目標十分和諧。可以說每一個成功的企業都有一個戰略支持型的文化。因為隻有這樣，企業的全體員工才能精誠合作，自覺獻身於企業的戰略目標。企業的文化氛圍使員工有一種親和力和自豪感、責任感。
第二種是戰略製約型文化。即企業文化與企業戰略相抵觸，成為戰略實施的一個障礙。這種情況在企業實施新戰略或進行戰略轉變時尤為明顯。因為企業若要實施一項新的戰略，必將引起組織結構、獎懲製度等一係列管理製度的變化，而企業的行為、價值準則卻是在過去形成的，這時企業文化往往會成為新戰略實施的製約因素。這一情況在我國企業轉型的時期表現得尤為突出。在傳統體製下，我國企業已形成了很多與市場經濟格格不入的文化因素，如鐵飯碗、終身製、大鍋飯等思想觀念，這些已構成了舊體製下的企業文化，這些因素在一定程度上增加了改革的困難。
第三種是戰略非相關型文化。即企業文化對企業的戰略沒有明顯的影響。這裏有兩種情況，一是企業比較年輕，還未形成一種主導型文化；二是由於企業裏缺乏文化傳導媒介，使企業文化非常弱小，產生不了一種明顯的力量。在這種情況下，企業文化有可能向戰略支持型發展，也可能向戰略製約型發展，它取決於企業領導者的培養和倡導，以及對於企業文化的管理。
二、對企業文化的再認識和研究評價
現代企業文化研究始於20世紀80年代初的美國。在1981—1982年間出版的威廉·大內的《Z理論》、帕斯卡和阿索斯的《日本經營管理藝術》、笛珥和肯尼迪的《企業文化》以及彼得斯和沃特曼的《追求卓越》四部著作，成為全美最暢銷的書。這些書籍的出版發行加深了人們對企業文化作用的認識，對企業和公眾的觀念產生了極大的影響。我國也及時引進了這一管理思潮，展開了對企業文化的研究，並在20世紀80年代末和90年代初達到高潮。
雖然在企業管理領域中對文化的研究已經進行了二十多年，但是理論界對企業文化的本質、企業文化與長期績效之間的關係、企業文化的管理等方麵，還有一些不同的看法。