在我國一些企業中，經營管理工作程序化低，受人的影響大，管理製度、規章形同虛設，員工的行為缺乏規範。在這種情況下，對員工行為控製方法進行探討就顯得很有必要。
一、對行為控製的重新認識
（一）行為控製理論
個體行為主權是市場經濟的一個重要原則。在組織生活中，個體的行為需要規範，但是應該規範到什麼程度，卻是值得考慮的問題。管理理論的權威人物對此也有自己不同的見解，並形成了不同的管理理論。
第一種是直接控製的方法。泰勒的時間動作研究發現，通過對工人工作動作的分解，尋找到最有效率的工作方式和方法，工人按照規定的動作去做就會帶來效率的提高。今天，製定標準工作程序、對工人進行崗前培訓等已經成為企業的普遍做法。正是由於工人按照要求的去做能夠大大提高效率，自然對工人工作過程的控製也就是對員工的行為進行監督就成為提高生產效率的關鍵。
第二種是間接控製的方法。德魯克的目標管理倡導把經理的工作由監控下屬變成給下屬設定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。這些共同認可的衡量標準反過來又使得被管理者的經理用目標和自我控製來管理，也就是說，“自我評估……而不是由外人來評估和控製”BeattyJ．吳勇等譯．管理大師德魯克．上海：上海交通大學出版社，1999．5：93。目標管理注重行為的結果而不是對行為的監控，把管理的重點從工作能力（輸入）轉移到生產率（輸出）上來。
在當前的企業管理中，不同的管理者對兩種方法有不同的偏重，兩種方法都得到了相當的重視。當然，兩種方法也都存在著內在的不足之處和應用上的局限性。泰勒的方法對人的心理活動重視不夠，人畢竟不是機器，按照指令做一些規定的動作會打擊人的積極性，也會製約人的主動性和創造性的發揮。對於德魯克倡導的目標管理，全麵質量管理的創始人戴明認為，目標管理是與質量相抵觸的：它隻強調目標，而不是過程；它解決的是最終結果的問題，而不是實現這一結果所采取的手段的問題。一個組織可以用任何手段達到任何目的，這是一種短期行為。
隨著社會的發展和人類的進步，人們的生活水平大大提高，許多人不再願意為了獲得一定的收入而接受嚴格的行為監督和控製。人本主義的企業管理理論的發展也越來越強調由對員工的直接控製轉向建立科學的激勵和約束機製，通過目標引導員工的行為。
（二）行為控製需要考慮的兩個因素
對行為控製到何種程度，應該采取什麼樣的控製方式，需要視不同的情況而定。主要影響因素有兩個，即工作的性質和可程序化程度、員工的個體需要。
流水線上的作業需要各環節的緊密配合，需要員工嚴格按照規定進行操作，員工的工作行為需要規範。基礎管理處理的是日常經常出現的管理工作，程序化程度很高，管理行為也是比較規範的。科技工作者的工作雖然也需要遵守一定的研發程序，但是具體的研發工作本身需要創造性的發揮，行為往往難以程序化，規範很多、缺乏靈活性反而會造成創新的不足。與基礎管理相反，高層管理，尤其是戰略管理，因為其處理的都是一些不常出現的問題，問題本身的差異性大，戰略管理的可程序化程度往往較低。
不同的員工需要的差異性也很大。馬斯洛的需求層次論認為，人的需要可以分為五個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要和自我實現需要。受家庭背景、教育、性格、文化等各方麵因素的影響，不同人的偏好和需要結構也有很大的不同。有些人不願受別人的操縱，具有強烈的獨立意識，具有高水平的辦事能力，對這些人來說，隻要激勵機製設置適當，給定明確的目標，他會把工作幹的完美無缺，對這些人采取目標管理的方式是適當的。有些人事無主見，依賴別人，缺乏自製力，這時就需要對其行為進行規範、監視等。
二、戰略行為規範化的要求
一般來說，對員工行為的直接控製是企業管理中很重要的一項內容。當前對人們的行為進行控製的直接原因表現在：一是員工不願意按要求去做；二是員工不知道什麼行為是合理的、有效的，沒有能力按要求去做。也正是基於同樣的原因，泰勒曾經開展“時間動作研究”，其要點就是仔細觀察每一名工人，減少他在操作中浪費的時間和多餘的動作，以便大幅度地提高一個車間或一家工廠的生產效率參見孫耀君．西方管理學名著提要．南昌：江西人民出版社，1995：62。通過各種方法，使員工的行為符合工作的要求，可以大大提高工作效率。
在戰略管理中，對員工的行為也需要進行某種程度的直接控製，但是，如何控製卻是應該研究的問題。不同的企業，管理手段也不同。例如，惠普公司擁有的是一種開放、靈活的管理體製，不追求對人的全方位、全過程的控製，反對那種軍隊式的組織方式和下級對上級無條件執行命令。海爾的控製方式與惠普有很大不同，曾規定“不許在車間隨地大小便”。針對人員素質不高的現實，海爾集團一直強調用嚴密的規章製度對每一道工序、每一個環節、每一個工人的有效控製，把每一個要求具體落實到每一個人身上。現在這一套辦法叫“日清管理法”，即“日事日畢，日清日高”顏誌剛，李剛．惠普總裁與海爾總裁論經營之道．經濟日報，1999-06-01，第7版。海爾公司每個人都有“三E”卡——“三E”即Everyday、Everything、Everyone，每人、每天、每一件事都有一個卡片，對上級所下達的指標，對下級所做的任務要求都有一個指標。每天做的事必須存起來，把這些完全控製到位，使每個人的工作都達到要求參見張彥寧.經營戰略大趨勢.北京：經濟管理出版社，1999：167。惠普公司與海爾公司對人的行為的控製方法不同，其中的一個原因就是企業現實情況的不同。美國的許多企業經過上百年的嚴格管理後，加上近百年的科學管理的推行，對行為的監控方法已經很完善，員工也具有很強的自控意識和能力，養成了很強的敬業精神。中國企業的情況卻恰恰相反，敬業精神淡化的問題嚴重，更突出的是“八五”期間大多數國有企業管理水平的明顯滑坡參見中國社科院課題組．我國企業管理現代化之路及問題研究．管理現代化，1999（2）：38~40。