由於企業文化的內隱性，也由於行為和文化間因果關係的非穩定性，導致文化的可管理性較差。但是，大量事例和研究也顯示出企業文化具有一定程度的可控性，隻是這種可控性難度較大，並且文化的形成和穩定也需要很長的時間。按照我國傳統的思想，建立企業文化的方法有兩種：第一種是儒家的道德教化。所謂教化是教育感化，而不是我們傳統的思想教育。教育感化是個倒裝句，是在感化的基礎上進行教育，先感化再教育，關鍵是感化。因為價值觀念是非理性的，所以首先要感化。感化中最關鍵的是仁愛和正己參見潘乃越．華夏管理之道．北京：宇航出版社，1998：161。第二種是古代法家的法製方法。先確定行為規範，通過嚴格的法律和規章製度的約束，對違背規範的人以懲罰。這樣，把人們的行為控製在某種範圍內，通過行為的反作用，最終改變了人們的思想。
在企業文化建設中，必須把感化教育的方法、經濟的方法和法製的方法等結合起來。對於那些按照企業所倡導的思想所支配的符合戰略要求的行為，給予物質和精神上的支持和獎勵。那種片麵通過思想改造運動而沒有在經濟上給以實惠的做法是不會取得好的效果的。當然，隻有物質實惠，不注意文化建設也是不行的。
企業價值觀的形成、文化的塑造等是一個複雜的過程，是在企業的曆史發展中逐漸形成的。下麵從傳播的角度出發，提出建立企業文化的幾條措施。
1．率先垂範、以身作則。
最高管理者的言行極為重要，他們可以創造政治上的動力和能量以支持或反對戰略性變革。
新戰略的實施往往由於管理者的言行不一致而使之偏離正常的軌道：總裁說某事是重要的；而其他高級領導者的行動卻表明另一些事是重要的；總裁強調某種行為的重要性，但其他行為卻還要受到獎勵。於是，在那些歡迎變革的人中間產生了玩世不恭主義。很快，連那些最堅定的支持者也變得不願冒險了。這種情況的出現是由於管理者和他的管理隊伍發出了混亂的信號，而且不能言出必行，因而阻礙變革的玩世不恭和政治衝突就出現了。所以，管理者必須堅持不懈地用象征性的活動，通過日常行為來強化他們言行的一致性。
管理者的行為是塑造企業文化的有效方式，他們的行為表明什麼樣的價值觀、什麼樣的行為和態度是恰當的。無論管理者是有意地還是無意地發出信號，他們的行為總是受到關注，而且這些行為向別人表明了什麼是有價值的和什麼是重要的。為了確保他們的行為不被誤解，管理者必須堅持不懈地保持言行如一，以便在整個過程中能清楚地表明什麼規範是至關重要的。
2．提出口號、傳播故事。
文化不能隻是抽象的理論，應該是由豐滿的、有血有肉的故事組成的。實際上，在每個人的成長過程中，都有許多故事影響著我們的思想和行為。《三國演義》和《水滸》中的許多故事、雷峰和焦裕祿的英雄事跡等，告訴我們什麼是有價值的、值得追求的。可以說，中國傳統文化對我們的影響在很大程度上是通過故事來完成的。
所有企業都有它們自己的英雄人物、優秀事跡和傳說。宣傳英雄人物的事跡，是傳遞“什麼是重要的”這一信息的一種快速而生動的方式。有關堅持不懈和努力創新的故事，都有效地傳播了關於行為標準和績效標準的信息。在轉型期中，經理們需要樹立新的模範，挖掘新的事跡，以闡述在事業發展方向和衡量標準上的變化。
例如，海爾以產品的高質量著稱於世，早在1985年，張瑞敏帶領員工砸碎了72台質量不合格的冰箱。這件事情不但在海爾內部盡人皆知，更是傳播到全國各地，在海爾的“高標準、精細化、零缺陷”的質量觀念的建立過程中，這種故事的傳播和深入人心起到了很大的作用。
3．製造情景、烘托氣氛。
人們的觀念和行為受環境和氣氛的影響相當大。一些企業在企業顯眼的位置和車間內部懸掛標語、橫幅、牆壁口號等，可以使員工置身於企業文化氛圍中接受熏陶；一些企業在典禮、儀式等場合製造一種傳播企業文化的場景，也有利於推廣企業文化。
4．係統材料、宣傳教育。
隨著企業規模的擴大，單純的言傳身教已經不能滿足思想傳播的要求，為了使員工具有戰略所要求的思想，必須采取更加係統的方式。企業要注意將企業文化總結成係統的材料寫入企業的培訓章程，在新員工進入企業的時候進行崗前培訓。企業也可以通過內部報紙和刊物，將一個單位或部門的新觀念和新思想寫成文章和報道，傳播到企業的所有員工。在惠普公司，企業要求經理人員經常對手下員工進行培訓，培訓時就是多講、勤講各種體現惠普價值觀的例子參見顏誌剛，李剛．惠普總裁與海爾總裁論經營之道．經濟日報，1999-06-01，第7版。
戰略實施的行為約束