3．資源控製。
集團公司設置相應的部門直接控製子公司若幹具有戰略意義的職能部門，如研究開發、營銷等部門，從而掌握子公司的經濟命脈。
4．人員控製。
對於戰略經營型企業，由於其戰略的執行需要代理人（各個層次的管理人員），並防止機會主義和內部人控製而導致戰略執行的偏差，母公司對子公司的人事管理往往需要深入到第一線的員工。在實踐中，有的公司采取直接派員的方式實施更為直接的控製，保證子公司的戰略完全按集團公司的要求執行。人力控製的對象主要包括下麵三類人：集團二級企業或主要參控股企業的經營者；掌握企業核心技術或對營銷網絡具有重要影響的人；企業未來發展所需要的關鍵人才。
5．重大經營決策控製。
集團公司要對集團公司和下屬企業的重大經營決策進行監控。要進行有效的戰略控製，最重要的是解決集權和分權的矛盾問題。行使重大決策權的目的是保證投資方向合理、投資規模適當、投資結果有效。對於集團公司內部或外部的合並、轉讓、資產拍賣或收購重組、投資建立新的子公司或擴大生產能力等帶來資本變動的決策，應由母公司來直接掌握。需經母公司同意的子公司經營決策的內容為：兼並、分立、破產、歇業及其他產權變動；超過一定限額的投資、技改或基建項目、銀行擔保等。
二、戰略監控體係建設——個案分析與設計
在具體的企業谘詢項目實踐中，我們曾對某集團監控體係進行了分析，並進行了方案設計。
（一）集團監控體係的現狀及其存在問題
1．集團監控體係的曆史和現狀。
從曆史上看，集團集中監控的功能較多的是由審計部門承擔的。1995年9月，集團召開中幹會，宣布正式成立審計室，隸屬於集團財務部。當時，由於諸侯經濟及觀念問題，集團的監控能力是比較弱的，下去審計阻力很大，工作難以開展。1997年1月，審計室從集團財務部獨立，由總裁直接領導。1998年3月，集團宣布成立審計監察部，下設審計科和監察科。此時，集團對下屬企業的控製能力已大為增強，被審計單位對審計工作也有了較多的理解，由抵觸走向基本接受。審計部門通過調查訪談，也查出了一些問題。但是由於缺少責任追究環節，對相關責任人的處罰執行不到位，既影響審計的威信，也影響審計人員的工作熱情。1999年9月，撤銷審計監察部，審計科並入集團財務部，成立審計稽核室，隸屬於財務部。幾年來，集團內部審計從無到有，通過對全資企業開展常規全麵審計，定期開展績效審計，對生產部門開展經濟效益審計，隨時開展離任審計和對特別事項的專題審計，加強了集團的監控力度，一定程度上保證了集團規章製度的執行和整體目標的實現。但是，幾年來不斷地調整其隸屬關係，對審計工作的範圍、監控力度、獨立性和公正性都有較大的影響。由於集團對審計工作的重要性認識不夠，也沒有相應的內部審計製度，導致審計的作用沒有完全發揮出來。集團的其他職能管理部門在本部門工作範圍內也承擔了相應的監控任務，但是由於權責不清及對此項工作的弱化，監控事實上是不到位的。
2．集團監控體係存在的問題。
（1）形式主義。監控體係構建存在形式主義，具體表現在集團的相關管理製度很多，但是製度缺乏落實。原因可以從以下幾方麵來分析：從製定製度的動因或者出發點來說，對製度不夠重視，製度體係不夠完善或有些內容不夠合理，一些製度本身的製定就是出於形式上的需要，而不是實際管理的需要；在實際運作中，有章不循，一些已訂立的製度“印在紙上，掛在牆上”，相關人員（執行者或責任人）遇到具體問題時，過多地強調特殊性、靈活性，而忽視了製度的嚴肅性、剛性，使製度流於形式；沒有配套的考核及獎懲機製，製度的執行缺少激勵與約束，執行者也就“多一事不如少一事”。
（2）結構缺陷。組織結構設計中存在的固有缺陷使監控行為主體不明確，無法實施有效監控。在原組織結構中，部門分工職責不清，多頭指揮，使監控者不知道自己所承擔的責任，被監控者不知道受誰的檢查和監督，應該向誰負責；部門隸屬關係不當，如審計作為一個相對超脫的監督部門，隸屬於財務部門，影響其獨立性、公正性，也人為降低了該部門本應有的重要地位和限製其本應當發揮的重要作用；崗位及組織設計時，不能通過利益之間的相互衝突及製約來體現控製的思想，沒有達到預防的目的；對監控者分權不適當、責權不對等，使其或不能實施有效監控，或不願實施有效監控。