一些集團沒有明確的戰略方向和奮鬥目標，希望借助子公司的發展來促進集團的成長。對外投資、建立子公司的戰略目標不明確，沒有充分考慮子公司和集團公司的關係，選擇了不合理的進入方式，導致日後管理和控製的困難。
2．個人原因。
第一，占山為王。一些子公司領導者不遵從出資者的意誌，有占山為王的想法，認為隻要完成了任務目標，能夠實現贏利就行了，不希望集團公司參與自己的決策，向上傳遞信息不及時。
第二，監督者異化。一些集團公司為了將子公司的行為納入所期望的軌道，通過委派財務總監或財務負責人的方式，對子公司的財務行為進行監控，但是如果財務總監僅僅是監控的話，就會受到子公司的排斥，財務總監根本無法開展工作。為了更好地開展工作，也為了自身利益，一些下派人員積極地參與到子公司的經營管理工作中去，隨著其與下屬企業領導人工作往來的加深，其利益也逐漸與下屬企業發生了緊密聯係，天長日久就失去了監控職能，甚至異化為下屬公司利益的維護者。
3．組織設計方麵的原因。
我國的企業集團大多采取母子公司的組織結構，即母公司既有自營業務也有對外投資業務，由於母公司職能管理部門的定位主要是針對自營業務的，而對於企業的對外投資項目，大多是總裁一人決策，盡管有對外投資管理部門，但由於信息傳遞和決策機製等方麵的原因，投資行為往往繞過投資管理部門。而投資管理部門與對外投資有關的其他部門如集團財務部門等在對外投資的管理上，職能和責任界定方麵都存在著一些漏洞，導致對子公司的管理隻是通過委任董事進行，而這些董事大多屬於兼職，在投票時也僅僅是例行公事，起不到應有的作用。
4．資本市場不發達，產權重組困難。
由於經營環境處於不斷變化之中，加上集團本身也會發生變化，因而就需要不斷地調整自身和子公司的業務，對下屬資產進行重新配置，但由於我國的資本市場還很不完善，往往是進入容易而退出困難，在這樣的情況下，集團公司很難根據企業戰略的需要，對下屬企業進行重組，甚至會經常遇到來自政府的幹預，因為地方政府出於就業、地方經濟發展等原因，往往希望企業投資，而不願意看到企業的退出。
5．企業業務關聯性差，集團公司缺乏對重要資源的控製能力。
子公司之所以願意接受集團公司的管理和控製，並不隻是因為產權方麵的原因，而是因為在接受管理和控製的時候，子公司能夠獲得更大的利益。而我國一些集團公司在對外投資時，比較重視對外部市場機會的捕捉和利用，沒有考慮自身核心競爭力的發揮，使得各個子公司之間、子公司和母公司之間在業務上的聯係較少，集團公司不能在獲取市場、技術等方麵給予子公司支持，子公司能否經營成功幾乎完全取決於自身的努力和運氣，而來自於集團公司的管理和控製造成權力的掣肘和對戰機的貽誤，使擺脫來自集團的控製成為一種自然的選擇。
（三）戰略控製
1．對子公司分類控製。
根據集團對外投資的目的不同，可以把子公司分為兩種類型：一是為了提高主營業務的核心競爭力，可以稱為戰略經營型子公司；二是單純為了獲得財務收益，可以稱為財務受益型子公司。
（1）對戰略控製型子公司，需要采取參與型控製。集團公司對戰略經營型子公司實施較為直接的控製，嚴格要求子公司與母公司協調戰略立場，這種控製是經常的、直接的，控製的重點在於過程，控製力度比較強。集團公司常常出於如下的戰略目的收購子公司：獲取穩定的原材料供應；健全營銷網絡；借助控製公司或受控公司進入新市場；獲取控製公司或受控公司原有的戰略優勢資源（研發、管理能力），等等。為了對這類公司實施戰略控製，集團公司需要將自己所擁有的優勢與子公司所擁有的優勢結合起來，建立起密切的分工協作關係，使得對子公司的控製能夠為子公司帶來利益，減少子公司的獨立傾向。
（2）對財務受益型子公司，需要采取製約型控製。
當集團公司擁有富裕資金，發現市場上存在很大的獲利機會，就可以建立財務受益型子公司而獲取利益，以參股的方式進入子公司，但是並不要求子公司對集團公司主業的支持。一般來說，集團公司並不直接幹預參股公司的具體經營決策，而是根據其投資權益的滿足程度進行相機幹預，或者借助約束性市場主要是資本市場進行隱性的、間接的幹預。
2．建立有效的戰略控製體係和製度。
在許多企業，內部職能管理部門的設置是為了滿足企業內部生產經營業務管理和控製的需要。對於對外投資形成的企業僅僅是派幾個兼職的董事，但由於董事對子公司與母公司之間的相互支持關係等沒有精力過問，不能履行相應職責，導致對子公司放任自流。因此，在集團內部應該建立正式的監控組織，設計合理的流程對子公司的業務進行監控，這是保證子公司符合集團整體戰略目標的關鍵。