針對集團對外投資管理方麵存在的問題和空白點認為，集團要強化對外投資管理職能，宜建立全麵的對外投資管理體係，從確立對外投資管理目標、規範對外投資程序、優化董事會管理、加強經營管理控製、強化財務監督、建立子公司經營管理評價製度六個方麵入手，全方位開展對外投資管理，使子公司的運作符合集團總體戰略的要求。
（三）管理體係設計及對策。
1．對外投資管理程序。
目前集團的對外投資管理隻包含了立項、調研、實際操作三個階段的內容，忽視了參控股後的管理與評價考核，因此，要規範集團的對外投資管理程序，必須從項目立項到可行性研究、審核、審批、操作、子公司管理直到產權轉讓都明確專人負責，以便各司其職，分工協作，互為補充，形成全麵、統一的對外投資管理流程，具體如下：
（1）立項。可以由多渠道獲得信息，規劃投資管理總部負責立項的具體工作。
（2）可行性研究。規劃投資管理總部負責調研、收集資料，相關部門如財務部門、科研部門、醫學市場部給予需要的配合，完成可行性研究報告，上報分管副總裁。
（3）審批。集團董事會研究討論是否與集團發展戰略相一致，對投資項目進行審批。
（4）執行項目投資。項目得到審批後，由投資規劃總部牽頭成立項目小組進行具體操作。項目小組成員包括項目經理（投資規劃總部指派，負責總體策劃和協調）、財務人員（財務總部派1~2人，負責財務係統的建設和統一）、輔助人員（根據具體項目確定需要與否）。
（5）參控股子公司管理。項目投資過程完成後，形成集團對所收購企業的產權關係，參控股子公司增加，集團對其進行管理。集團根據目標和具體項目的情況分別施加不同程度的子公司董事會管理、經營管理控製、財務監督。
（6）業績評價。集團財務總部在年末或年初對參控股子公司進行年度業績考察和效益排隊，考察結果送交規劃投資管理總部，若連續三年考察不合格，由規劃投資管理總部報請集團分管副總裁、總裁並董事會裁決是否對其清理轉讓；同時由規劃投資總部針對參控股子公司的經營管理情況進行深入分析，找出子公司業績不善的原因，針對管理中存在的薄弱環節和空白點提出建議，將分析報告提交分管副總裁，以便采取必要措施。
（7）產權轉讓。集團董事會批準轉讓後，規劃投資管理總部負責清理資產，尋找買家，進行產權轉讓。轉讓之前的資產評估工作可由集團科技中心、財務總部協助進行預估，再聘請外部中介機構進行評估。
2．子公司董事會管理。
現有的子公司董事會管理比較粗放，是因為董事長的責任集中在集團總裁一人身上，分身乏術，又沒有委任其他人員進入子公司董事會，以至造成管理鬆散，難以控製監督考察經營者的行為。為彌補現有子公司董事會管理的不足，優化管理，應區別控股子公司和參股子公司，采取以下措施：
（1）對控股子公司，由現任董事長簽署授權書，委托代表董事參加控股子公司的董事會，代行董事長職責，協調董事會各方關係，根據授權和集團發展戰略，進行重大業務決策。代表董事可以考慮由規劃投資管理總部、財務總部、綜合計劃總部的總經理分別擔任。
（2）對控股子公司，集團還可根據具體情況選派監察董事。監察董事通過履行監察、審計職責，對子公司經營決策有相當影響。可以由一人兼任多家子公司的監察董事。
（3）對控股子公司，除了授權代表董事之外，還應由集團通過子公司董事會指派董事會秘書，以便及時將必要的信息反映給代表董事，進而反映到集團總部，使集團充分及時地掌握子公司經營動向，做出相應的決策。
（4）對集團所占股權份額在50%以下、20%以上的參股子公司，集團可派遣部分董事，對參股子公司董事會做出的決策給予適當的影響，盡可能將集團的發展戰略貫徹到子公司的決策中去，並對子公司損害小股東利益的行為進行監察，施加壓力以為限製。
（5）對集團所占股權份額在20%以下的參股子公司，集團除履行法律所規定的必須職責外，可不必投入過多參與。
值得一提的是，通過子公司董事會對控股子公司的管理，主要控製的內容必須包括：第一，設定控股子公司進行借貸負債的最高限額，以控製成本與風險；第二，設定控股子公司對其他公司進行股權投資的資本額度，以控製子公司過分發展所屬孫公司；第三，子公司接受或轉讓重要財產等一些重大問題的決策。