（三）戰略權變型組織具有較強的戰略學習能力
環境的快速變化使得那些僅關注產品和市場的企業已經失去了競爭力，因為產品和市場的變化也越來越快，長期的成功取決於企業具有競爭力的核心競爭力，其核心就是提高企業的學習能力。通過組織學習，將未知化為已知，對企業經營的前提假設進行重新評價，發現並掌握新的規律，以嶄新的經營模式、目標、方法迎接未來的挑戰。戰略學習既包括個體的學習，也包括集體的學習；既包括相互之間的學習，也包括從經驗和反思中學習。
（四）戰略權變型組織善於主動進行戰略創新和變革
為了適應多變的環境，及時進行戰略創新並實現組織的變革就成為戰略權變型組織的內在特征。企業不僅要根據環境的變革及時提出新的戰略，更應該通過產品、市場和技術等的創新來創造一個新的世界，領導世界新潮流。隻有主動創新，才能變被動為主動，才能領先一步，才能確立自己的競爭優勢；而那種被動的戰略創新，不但不會獲得領先創新所能獲得的巨大利益，反而會因眾多競爭者的集體模仿而喪失競爭優勢。戰略創新的實現要求企業善於變革自身，善於處理變革中所涉及到的各種複雜矛盾，善於化阻力為變革的支持力量，以最低的代價實現從舊的組織結構和運行機製向新的組織結構和運行機製的轉換。
（五）戰略權變型組織的要素資源具有較強的柔性
戰略的更新要求企業人力、物力、財力、技術、組織結構、管理方式甚至企業文化等的及時調整，即企業的要素資源必須充滿柔性，如果不能按照新戰略的要求及時對企業的資源、能力等進行整合，企業就不能取得戰略的成功，也就不能算是戰略權變型組織。例如，1992年奧利拉就任諾基亞公司的首席執行官不久，毫不猶豫地將公司的未來押注在移動電話上，將原有的造紙、輪胎、電纜等業務或壓縮或獨立出去，甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機生產廠的電視生產業務，將90％的資金和人力用於移動通訊器材和多媒體技術的研發上。諾基亞公司隨後發生的飛躍證明了奧利拉的遠見和精明。正如奧利拉所預料的那樣，世界移動電話的需求量進入了高速增長時期，當GSM這一數字電話標準在歐洲開始流行時，諾基亞早已準備就緒，憑借充滿靈感的設計和不斷推陳出新，諾基亞迅速從強大的競爭對手中奪取了自己的市場份額，並在1998年成為世界移動電話最大的生產商參見於姍姍．奧利拉——新通訊王國的締造者．北京青年報，1999-10-11，第17版。這一事例說明了諾基亞公司的要素資源具有充分的柔性，表現在能夠按照戰略的要求，將不需要的產業賣掉，將需要的產業買進來，並能夠順利進行人事安排和組織結構調整，重塑企業的核心競爭力。
上麵是對戰略權變型組織一般意義上的論述，由於不同企業所處環境的複雜性不同和企業自身條件的區別，沒有一個固定的模式可以照搬，戰略權變型組織理論本身也應該具有一定的權變性。
建立戰略權變型學習組織既需要企業對戰略認識的轉變，也需要做持久的、艱苦細致的工作。以下僅就戰略學習理論和我國企業戰略學習進行探討。
二、戰略學習理論與我國企業的戰略學習
（一）學習理論
學習是指從閱讀、聽講、研究、實踐中獲得知識或技能。在本章中，學習不僅被理解為獲得知識或技能，而且也包含獲得知識和技能之後的人的行為的改變。曆史上許多心理學家對學習進行了研究參見劉恩久，李錚．心理學簡史．蘭州：甘肅人民出版社，1985：132~134。桑戴克（EdwardleeThorndike）設計了迷箱、迷籠，對魚、雞、貓、狗等動物的學習進行實驗，發現通過嚐試錯誤而偶然獲得成功的行為就是動物的學習，從而提出了學習遷移的理論，認為學習效果的遷移是由於前後活動中存在著共同的因素。
托爾曼（EdwardChaceTolman）的學習理論被稱為認知理論，與刺激反映的學習理論一起被認為是西方學習理論的兩大類別。他的學習理論的主要內容之一是符號學習理論。他認為，人類行為是有目的的，學習者在學會完成有目的的行為的過程中，必須“認知”所遇到的各種環境條件，才能克服困難，達到目的。這種對環境條件的認知，乃是達到目的的手段或途徑，可用“符號”一詞表示。因此，學習者所學到的東西並不是簡單的機械的運動反映，而是達到目的的符號及其意義。托爾曼根據實驗分析，認為學習並非是通過嚐試錯誤建立起來的情景與運動之間的聯係，而是根據對情景的認知，建立了完整的“符號—格式塔”模式（認知地圖），建立了綜合的知識，產生了類似現場的地圖，“知道”目標之所在，因而得以改變自己的行為，達到目的。托爾曼的學習理論的另一主要內容是潛伏學習，即是指其效果未表現於外的學習。潛伏學習的效果是有機體在追求目標時運用已有的“認知”的結果。