在不同的國家，企業在職工心理中的定位是不同的，表現出來的職業忠誠和企業忠誠也不同。例如，美國的員工傾向於職業忠誠，為了更好地發揮自己的才能，獲得更好的報酬，他們會不斷更換公司。而德國和日本的員工則傾向於企業忠誠，員工和企業的關係比較密切，員工較少更換所供職的企業參見司黛芬．追求卓越的企業人—談企業忠誠與職業忠誠．中國貿易報，1999-09-03，第9版。在我國，受傳統文化和計劃經濟體製的影響，企業員工，尤其是原國有企業員工表現出與企業的緊密的工作和生活關係，也就是表現出較強的事實上的企業忠誠。正是因為員工和所屬企業關係的差異，導致企業在戰略轉折點的選擇時，美國的企業更重視前者而較少考慮後者，而在我國卻不得強調對兩個因素都要重視的原因。也正是因為員工與企業之間存在著千絲萬縷的複雜關係，才導致企業戰略更新的艱難。
把影響戰略轉折點的兩個主要因素分為兩種情況，可呈現戰略轉折點選擇的四種情況，如圖7．7所示。
在情況A時，當市場、技術、競爭和企業能力等適宜戰略更新，企業利益相關者也支持變革時，要及時實現戰略的轉折，用新的戰略替代舊的戰略。
在情況B時，從物的角度來看，還未到戰略更新的最佳時機，不適宜變革，即還沒有到達安迪·格羅夫所說的戰略轉折點的位置，但是由於職工或利益相關者對現狀並不滿意，處在這種情況下的企業就要在有選擇地進行戰略更新或勸說職工安於現狀之間做出選擇，也要對企業所處的內外環境進行評價，製定新的戰略方案。從物的角度，這種重新製定的戰略方案替代舊戰略可能正是時候，如果利益相關者仍然支持變革，則可馬上實現戰略的轉移，這樣情況B就轉化為情況A。若不能找到一種新的戰略方案，那麼就需要對職工或利益相關者進行解釋、勸說，等到從物的角度來看時機成熟時再進行變革，或經過解釋後，利益相關者對環境等有了新的認識，職工接受現狀，不再要求變革，這樣情況B就轉化為情況C。
在情況C時，無論是從物的要素還是從人的角度來看，都反對變革，這時就不要用新的戰略替代舊戰略。
在情況D時，當從物的要素來看適宜變革，而利益相關者不支持變革時，要采取措施，培養變革的支持力量，化阻力為動力，實現由情況D向情況A的轉移，積極推進戰略的更新。
戰略權變型組織與戰略學習
僅僅開發一個適應企業發展的戰略已經不能適應快速變革的環境，更不能滿足企業發展的需要。企業必須提高自己的戰略管理能力，根據環境和企業內部條件的變化對戰略進行及時調整，促進企業健康發展。
一、戰略權變型組織的內涵
在高度混亂、動態的經營環境中，固定不變的戰略已經不能保證企業的生存和發展，過去行之有效的核心競爭力和競爭優勢不但不能保證企業的成功，反而會將企業拖入苦難的深淵。根據環境和企業的變化，及時提出並實施新的戰略就成為企業最重要的核心競爭力。為了反映這一要求，本節提出戰略權變型組織的概念。所謂戰略權變型組織，是指在當前動蕩的、快速變革的經營環境中，能夠及時提出新的目標，開發具有競爭力的戰略，確保戰略的實施和更新，確保企業的生存和發展的組織。這裏的“權變”繼承了管理學說史上著名的權變理論學派中的“權變”的含義，都有隨著客觀環境的變化而對行為進行改變的意思，隻是在戰略的製定和實施上更強調主動性和積極性。具體來說，戰略權變型組織這一概念包含以下含義：
（一）戰略權變型組織製定的戰略方案具有靈活性和博弈性
在不穩定的環境中，預測的準確度降低，剛性的戰略顯然不可取。在這種情況下，強調戰略的靈活性和博弈性很有必要。戰略的靈活性是指戰略方案本身具有一定的彈性，能夠隨著環境的變化做出調整，企業內部對這種調整也具有一定的適應性。戰略的博弈性主要是針對競爭者來說的。由於競爭能否取得成功在很大程度上取決於競爭者是否按照企業預測的去行動，但是準確掌握競爭對手的情況又是不可能的，而且競爭對手的行動也在不斷地調整之中，所以必須事先製定多個戰略方案，針對競爭對手的行動及時調整戰略。按照汪應洛教授等的說法，博弈性強調企業在可行的選擇中采取行動的規則，以及在由這些規則的不同組合所形成方案之間調整、選擇的轉換能力和在新規則條件下有效運行能力的形成參見汪應洛，李垣，劉益．企業柔性戰略——跨世紀戰略管理研究與實踐的前沿．管理科學學報，1998，1（1）：22~25。
（二）戰略權變型組織容納各種戰略形成方式
戰略權變型組織要求戰略形成方式的多樣化，以便於捕捉外部環境的變化，吸收來自各個方麵的新思想，增加戰略備選方案，挑戰現有戰略。要將深思熟慮的戰略形成方式和自發產生的戰略形成方式結合起來，要將自上而下和自下而上結合起來，要將個人遠景與集體智慧結合起來，要將理性思考和直覺結合起來，要將有序和無序結合起來，隻有這樣才能不放過任何一個有可能強化企業核心競爭力的機會，尋找到企業的發展契機和最好的戰略方案。