Piercy（1989）首先提出了利益相關者分析的現代形式。按照對變革的態度和影響程度，將利益相關者進行分類。TonyGrundy形象地把利益相關者分為五種類型，如圖7．2所示參見Clarke．L．Change．北京：中國人民大學出版社，1998：120。利益相關者的五種類型為：很有利的、很有影響的—鯨魚；很有利的、低影響的—金魚；中立的、影響中等的—螃蟹；反對的、很有影響的—鯊魚；反對的、低影響的——鰻魚。利益相關者進行了分類，有助於管理者重新考察，為什麼他們反對一個特定的戰略。實際上，被標明為鯊魚也不一定是一個壞事件，如果能夠清除一些輕率的想法和計劃，鯊魚可能也不錯。
利益相關者分析包括下麵幾個階段：
（1）識別戰略實施過程中的關鍵利益相關者；（2）評估這些利益相關者是否對戰略更新有高的、中的或低的影響；（3）評估當前他們對新戰略的態度是支持、反對還是保持中立。
確定一個利益相關者在坐標圖中的位置是很難的，主要是因為其他人很難確定利益相關者對不同事情重視和偏愛程度，有時隻是一個特定的因素就使一個新戰略的支持者變成了有影響的反對者。
（二）變革對力量的要求
戰略更新要求人們的行為做出相應的改變，但是對每個人投入到戰略更新中的時間和精力的要求卻不相同，並不需要每個人都全力投入到戰略的更新過程中來，也不可能或沒有必要要求每一個利益相關者都全力支持變革。戰略更新對每個人的要求是不一樣的，可能需要某些掌握關鍵資源的人給予積極的支持，需要某些人對變革采取允許或不反對的態度就行了。有時，一些人的過分積極反而會使變革以不應有的高速度進行，不利於新戰略對舊戰略的取代，也不利於變革最終結果的實現。所以，在變革過程開始前，必須對所涉及到的人員在戰略更新中的地位和作用給以明確定位，搞清楚他們在變革過程中應擔負的角色，對他們采取有針對性的措施。
可以把戰略更新的主要參與者對變革的態度分為從反對到迫使發生五種狀態，首先是確定他們對待戰略更新的態度和作用；其次確定戰略更新對他們的要求；最後決定對他們應采取的措施。如圖7．3所示。
在圖7．3中，X代表參與者當前對戰略更新的態度和作用，O代表為保證戰略更新的成功所需要的態度和作用，箭頭代表為了移動個體的態度所必須做的工作。例如，員工1當前處於“允許發生”的位置，但是，變革需要他處於“迫使發生”的位置；員工10是變革的積極反對者，盡管不需要他去驅動變革，但他至少應該被勸說去讚同變革；員工3正雄心勃勃迫使變革，但必須被勸說，讓他放手，處於允許發生的位置，因為，他的變革行動應符合團隊的變革行動的要求，否則可能危害成功。對於員工5、6、7、8，X和O處於同一個格，他們的投入不需要改變，我們可以把注意力轉向別處。
（三）對阻力的管理方法
戰略更新的影響力量不是靜態的，而是動態的，是隨著戰略更新的進程和其他因素的影響而變化的。當變革作為既成事實被傳達時，阻力水平將暴漲。而當變革逐漸進行時，阻力可能被減少。變革的影響力量是相互影響的，為了擴大影響力，無論是支持力量還是反對力量都有可能聯合起來。對戰略更新影響力量的管理包括擴大支持力、減少反對力兩個方麵。
要對反對力量進行管理，除了對其進行識別以外，還要對其產生的原因進行深入分析，搞清其深層次的原因，然後才能有的放矢。根據形成原因的不同，可以有針對性地采取以下措施：
1．利益補償。企業是一個贏利機構，人們進入企業，首先就是為了獲得經濟利益。雖然員工和企業的關係是一種長期的利益關係，但是這種關係並沒有完全在成文的契約中表現出來，而且在這種關係中，相對於單個的員工來說，企業總是更處於有利的地位。人們一旦加入企業，也就放棄了部分自由行動的權利，由企業部分決定自己的命運，員工對企業做出投入和貢獻，同時獲得經濟收入和其他方麵的利益，但是這種交易與市場上的雙方協商、等價交換的交易有很大的不同。因為員工在做出貢獻和投入時，不僅希望獲得現期的利益，而且希望獲得遠期的利益。當戰略更新時，那些為獲得遠期利益而在過去和現期進行的投入就會得不到補償，尤其是對於那些為企業發展做出很大貢獻的科技人員和創業者等更是如此。在戰略更新時，在對這些有功人員進行重新安排時，對其進行經濟補償是合情合理的，同時也可以減少其對變革的抵觸情緒。過去受各方麵的限製，我們的一些組織經常采取封官的辦法來解決這一問題，實際上效率很低，因為這種方式使得企業中一些不適合管理崗位的人進入了管理崗位，或者是無端增添了很多的管理職位，這種管理的低效率給企業經營和發展造成很不利的影響。