2001年9月11日，我和情報界的一些學員在報告廳裏正聽著五角大樓來訪的嘉賓做關於五角大樓和中情局軍事合作的相關演講。突然，主辦演講的負責人走進報告廳宣布，一架飛機撞擊了紐約雙子塔中的一座。他用遙控開啟視聽係統，打開電視後，就麵無表情地離開了報告廳。
當時，所有的學員都以為這就像我們之前完成的那十幾次演習一樣，隻是我們要進行的另一次模擬軍事訓練的一部分。見此狀況，演講嘉賓們隻是微微一笑，心裏還想他們又有了一次驚奇的教學情景。但身為學員的我們卻表現得很不屑，因為幾周前大家剛剛結束了本年度的訓練，已經很疲倦了。所以，我們隻是耐心地等待上級對這次“訓練”做出解釋。然
而，警報聲很快響起。中央情報局大樓內手機變得無法使用，但尋呼機還可以使用。演講嘉賓們迅速檢查完自己使用的尋呼機後，就匆匆離開了報告廳。所有人看起來都有些驚慌失措。報
告廳前方的大屏幕上連續播放了幾分鍾的恐怖畫麵後，我們才意識到這不是演習，而是一次真正的危機。在
“9·11”事件發生的幾年前，我參與了一個與現在完全不同的項目。那時，我剛從研究生院畢業，一畢業就到了一家大型高科技公司的管理研發部任職。工作聽起來還很不錯，人們都說我踏上了邁向更高級別的管理職位的“快車道”。不幸的是，我並不知道，對剛剛畢業的人們極具誘惑且相當繁榮的互聯網高科技領域已經出現了泡沫。盡管數據顯示現實中泡沫不會在短期內破裂，但某些特定技術部門已經感覺到了破裂的疼痛。每周第一天上班時，總會看到老板一臉困惑。公司內有了裁員的傳聞，不久這個傳聞便成了現實。我所在的整個部門被撤銷了，接著又有一個部門直接被廉價轉讓。離開那個公司管理研發部後，我進了高管薪酬部。在這個部
門裏，我的首要任務就是為公司的首席執行官破譯複雜的金色降落傘 。（Golden Parachute，是按照聘用合同中公司控製權變動條款對高層管理人員進行補償的規定。——編者注）就在公司裏沒什麼其他的實際工作要做，雇員都在觀望自己能否保住工作時，我卻忙著研讀厚厚的法律合同，並將其轉化為一頁“如果，那麼”版的簡約材料。這些簡約材料分析了行業裏將會發生什麼。從經濟角度講，它們分析了公司首席執行官辭職、退休或被解雇的各種可能性。
當然，老板並沒有遭遇像恐怖襲擊那樣毀滅性的打擊，但公司確實處在了一場危機之中。
我先後在兩個身處危機的部門裏擔任初級職務，但兩次工作經曆完全不同。危機爆發的原因可能大不相同，所帶來的風險可能也有天壤之別，但大體上卻有著相同的經營哲學，在生計受到威脅後，他們也都做出了許多類似的反應。
後來我在美國國家勞資關係委員會擔任聯邦調查委員（我告訴過你，我是一個頻繁跳槽的人）。在此期間，我調查了各種形式各種規模的罷工、工會選舉舞弊、暴力指控、來自監管者的威脅、非法終止妊娠以及非法監督管理工會會議。我看到有些組織積極配合調查，並且切實地體會到了組織內的某些威脅。但我也同樣看到某些組織很愚蠢地抗拒調查，甚至還有組織直接做出犯罪性反抗。在調查過程中，麵對組織威脅，有些組織做出了最醜陋的行為，但也有組織展現出了他們最配合調查的一麵。
我之所以敢把中情局組織危機的第一手經驗與大家分享，是因為我觀察了多個組織實體在大變化和大困境中的反應後，發現中情局比其他任何組織在危機中表現得都更有效、更迅速、更靈活、更積極。沒錯，中情局在“9·11”事件後確實犯過錯誤——導致了某些悲劇。但從組織層麵上來講，中情局的危機管理辦法絕不應該受到批評，而且我相信企業一定能從中情局那裏得到很多有價值的應對危機的經驗。
在應對危機方麵，中情局比我所觀察到的企業界組織反應得更有效。下麵我就列舉一些中情局快速應對“9·11”事件的管理策略：
凝聚共識，團結內部所有力量和行動，不專注於個人得失；
持續認可並獎勵功績；
比以往任何時候都更容易找到高級管理人員；
發布清晰的指令；
下放特權；
重新整合分配資源；
竭力保護受危機威脅的前線雇員；
用激勵創造忠誠，用受益建立信任。
上麵的危機管理策略雖然被逐一地列舉出來，但它們之間都是緊密相關的。其實，在寫這本書時，起初我想通過創建一個複雜的流程表或流程圖來描述中情局在應對“9·11”事件時，是如何把諸多因素凝聚在一起的。我建立的流程圖很快就成了一個複雜的蜘蛛網，想到讀者朋友看到它準會眼花繚亂，我決定不用複雜的圖形折磨讀者的眼睛。但我會盡力把中情局應對危機的每一次行動與後續行動之間的內在聯係和影響闡釋清楚。