多年來我在其他組織也見過這樣的現象。麵對壓力和不確定性，高管經常選擇回避。有時是因為有法律事件介入，他們不便過早透露一些信息。有時卻是因為公司的未來還不確定，他們不想透露任何信息。在一個案例中，我記得是因為一個高管麵臨著嚴重的刑事指控。不幸的是，回避困難議題並不能緩和危機。相反，回避隻會令謠言升溫。
如果中情局高級官員在應對“9·11”事件後的大危機時，能經常露麵並能進行頻繁而坦誠的交流，那麼，無疑企業界在管理中也可以做到這一點。不為別的，就為了在危機中保持企業信譽。不管誰是負責人，都應該坦率而及時地與大家分享一切緊急信息。企業高層麵對任何危機，都不應該避而遠之。
高級管理人員經常在危機中露麵可以催生其他的幾個危機管理策略：
最高層領導直接發布信息，而不是通過各級管理人員間接地傳達信息，能使員工從信息源頭直接接收到清晰的指示。
高層領導經常露麵，與員工共度企業危機難關，能增強員工對企業和領導的信任。
對於部門冗餘的企業來說（也就是說，大多數企業都不是隻有一個員工），高層直接發布指示可為企業資源重新整合和分配掃除障礙。
危機管理策略 （四） 發布清晰的指令
在2001年年末和2002年年初交替之際，“9·11”事件後前往阿富汗的中情局官員們接到一項非常清晰的指令：抓捕或殺死基地組織恐怖分子。讓經驗豐富的特種作戰官員首先踏上擊敗恐怖分子的戰場，這的確是一個很有邏輯的指令。畢竟，我們在和對美國境內發起恐怖襲擊的肇事者交戰。不過，對於剛剛結束訓練才幾周的我來說，在抵達喀布爾後幾小時，就接到這樣的指示，委婉地說，還是覺得有些吃驚。因為我沒有任何軍事作戰經驗，我對新發的槍還有些陌生，有些用不慣。身上的商人氣息還比較濃，看起來並不那麼像一名突擊隊員，所以當我出現在戰區時，我多少覺得還是有些離奇。
然而，事實還是有些差異。我接到了一個清晰得不能再清晰的指令——我的工作不是隨大夥兒一塊去實施什麼抓捕或襲殺行動，我隻是負責收集情報，為他們的工作提供支持。不過，直到現在，我還記得自己“第一天的工作”經曆隻限於了解周圍的建築，努力尋找辦公用品的發放地。這個很直接的任務是一位長著灰色胡子的副警長交給我的。幹這樣的活並不能說明我天真（好吧，可能會有點），在我接受組織把我部署到喀布爾的任務時，我很清楚自己此行的目的。這樣倉促的任務分配也真實地體現了美國國內形勢的嚴峻性。那時候正是一個使人清醒的時刻。
企業界最近也發生了許多危機。許多行業在遭受前所未有的打擊之後（這也會是你所在的行業，如汽車、金融服務和房地產行業等等），高層領導卻有意站出來否認形勢的嚴重性，而不去承認危機的存在，也不發布清晰的指令，以此扭轉危機局麵。許多企業傳遞給員工、股東及國會的信息錯綜複雜。他們一邊尋求救助，一邊預測近期發展；一邊在某些事情上大量花銷，一邊卻在削減成本，進行裁員；一邊承諾創新，一邊又墨守成規。我有一個相識（我不知道他的姓名，他至今還在一家江河日下的金融服務公司守著一份管理類的工作），告訴我他所在的工作部門很像電影《飆風戰警》中描述的情景一樣：
人們都不知道該幹什麼，我們從上級得不到任何具體的指示，所以辦公室裏有一半人隻是幹坐在那兒，什麼也不做。另一半人是四處嚐試各種各樣膚淺的想法，希望危機過後，他們能被視為明星。這簡直就是胡鬧。
很顯然，一個混亂無序的企業很難充分地應對危機。
正如我在本章前麵所說的那樣，高級管理層在危機期間是不能擅離職守的。公司高層不僅應該比以往任何時候露麵都要多，而且在發布指令時，也要比以往任何時候都要堅定清晰。畢竟，企業與員工的利益息息相關，在企業遭遇危機時，員工積極幫助企業扭轉頹勢也會從中獲得諸多權益。
向員工求助！
要做到這一點，你不需要一夜之間成為一個軍事指揮官。你不需要書寫華麗的演說詞，以虛假的方式進行企業動員大會，或發表一些振奮人心的陳詞濫調。相反，有效的危機領導者隻需要誠實地、清晰地、及時地、真實地並且坦率地進行各種溝通。實際上這非常簡單，你應該讓企業內更多的人參與這種溝通。下麵是針對這一點提出的幾條建議：
（1）坦誠溝通形式的嚴重性；
（2）坦誠溝通解決方案，即使方案很少；
（3）製定具體的短期危機管理策略方案，最好能具體到部係級別，甚至個人層麵；