20世紀上半葉是人類曆史上一個重要的經濟動蕩時期，發生了兩次規模涉及全人類的世界大戰。雖然在不同的國家程度和持續時間各異，不過這些國家都不同程度地受到了經濟蕭條的影響，企業的發展受到了嚴重的挑戰，企業性質和經營模式不斷創新，以適應這種蕭條的市場環境。下麵以美國、英國和日本企業為例介紹這一時期企業的發展。
一、美國企業
第一次世界大戰之前，美國國內市場激烈的競爭並沒有給企業帶來致命的衝擊，但是第一次世界大戰爆發後不久，美國爆發了一次嚴重的經濟危機，迅速衝擊了美國企業，美國製造業尤其是大企業的管理中所存在的基本缺陷暴露出來了。可以說，在這次衝擊中沒有一家企業預料到經濟危機的開始，而絕大多數企業隻能緩慢地對其作出反應。不過，一些大型製造商開發了一種旨在使他們的公司對市場變化作出迅速反應的新型管理體製，即所謂的“分權化管理”。
在激烈的外部動蕩環境下，企業管理者認識到，由於製造業企業在產品和市場方麵已更富有多樣性，更加直接地受到了消費者購買行為漲落的影響，集權化管理已不能夠滿足公司運營的需要。大企業的經營者緊緊地束縛於公司的日常事務，以致沒有為公司的未來作出安排。在應付經濟危機所導致的困難過程中，一些大企業發展了分權化的管理體製，其中的總公司開始集中於整個公司的計劃工作和對不同構成部分的運營進行協調的工作。公司的日常經營事務委托各分公司的經理人員，同時，各分公司通常圍繞產品類別或地區來組織。
在分權化方麵，率先進行改革的是知名的通用汽車公司。杜蘭特·威廉姆於1904年接管位於密歇根州夫林特的別克公司，以其作為創辦通用公司的基礎，並將在1908～1910年超過25家的前獨立公司——包括奧梓、奧克蘭、凱迪拉克——聯合在一起形成了通用汽車公司。在1918～1920年，又將切夫羅賴特、巴迪·斐謝爾等並入了通用公司。杜蘭特是一位充滿活力的通用帝國建設者，但他未能為公司提供充分的管理。他試圖以個人優秀的方式運營公司，重要的方針政策和日常的經營決策都由自己作出。但是，由於企業的規模和複雜性都已經增大，有關投資、擴張、市場營銷以及其他的重要決策常常沒有製定。
不過，第一次世界大戰後的經濟危機暴露了通用汽車業已惡化的管理缺陷。在缺乏任何市場預測的前提下，每個分公司為生產更多的汽車而大量投資於新建工廠，甚至當銷售下降的情況下也是如此。此外，每個分公司連續地購進了大量用於汽車生產的原材料存貨，現金周轉的困難增加了公司的問題。每個分公司都設有自己的銀行賬戶，這使總公司難以在公司範圍內調撥資金。難以控製是導致這些困難的基本原因：總公司既不能為公司的未來作出規劃，又不能對其不同部分的工作進行協調。公司總裁被迫辭職，接替杜蘭特擔任總裁的杜蓬·S。皮埃爾得到了斯羅安·P。阿爾弗雷德爵士的鼎力相助，斯羅安在1920年經濟危機前就已準備了一個關於通用公司的“組織研究”，其中包括了一項改進通用公司管理體製的計劃。杜蓬和其他高層管理人員在1920年年末采用了這項計劃。通過明確界定總公司和分公司的義務和職責，並為公司不同部分提供有效的溝通手段，該計劃將分權化管理引入了通用公司。該計劃的目標是要把分公司的自治與一個強有力的總公司的監督結合在一起（韋偉、周耀東，2003）。
通用公司開始出現了現代工業企業的市場劃分。隨著通用公司市場的成熟，斯羅安和杜蓬認識到，需要將他們的汽車相互區別，並使其區別於競爭對手的那些產品。他們消除了各分公司在價格、產品和市場方麵的重疊。廣告和每年的車型變化確定了每種汽車的生產。各有一名總經理負責的每一個分公司控製了自己的管理、生產和銷售，並在日常經營活動中享有相當大的自由度。在職能設置上，首先，為保證各分公司工作的協調，杜蓬和斯羅安設置了副總裁小組辦公室，擺脫了日常經營責任的公司副總裁對相關分公司的工作進行監督並幫助製定整個公司的政策。他們建立了四個集團，這些集團和小組的官員都享有直線職權。杜蓬和斯羅安還為通用公司設置了一個強有力的中心或總公司辦公室。通過執行委員會、財務委員會進行工作的通用官員對四個集團的工作進行協調，為公司製定政策，並為公司的未來做出計劃。於是，不論總經理還是幕僚官員都不將其精力放在日常經營事務方麵。其次，為了在分公司和總公司的管理人員之間達成合作與理解，杜蓬和斯羅安建立了數個跨部門的關係委員會，來自所有層次的官員都屬於這些委員會，他們定期聚在一起討論共同的問題。
經過努力，杜蓬和斯羅安大大地改進了財務報告製度和統計控製方法，創造了一個為其他多元化經營的公司所長期追隨的模式。這一模式中的三個創新是特別重要的：第一，總公司每周和每月定期收到來自分公司和各集團的生產報告；第二，總公司每10天就收到來自中間商關於轎車實際銷售情況的報告，這一信息使市場預測成為可能；最後，總公司用測評投資回報率的新會計方法對每個分公司的工作進行評價，這使經營者更容易確定應在何處擴張或收縮公司的經營活動。