進入20世紀80年代初和90年代世界範圍內的幾次主要的經濟蕭條，以及在信息化帶動下的全球化競爭日益加劇，企業麵臨更加複雜的國際、國內經營環境，原有的一些慣例不得不進行創新。同時，由於國際貿易的發展和世界經濟政治格局的演變，原先由布雷頓森林協定和關稅與貿易總協定所創造的穩定的國際經濟體製受到了衝擊，各國開始實行浮動的彙率製度，美元也同黃金完全脫鉤。
一、美國企業
20世紀後期，美國經濟經受了來自日本和歐洲的挑戰，經濟優勢不能延續過去的輝煌，出現了一些問題，尤其是在20世紀80年代初爆發的一次顯著的經濟蕭條與通貨膨脹相伴隨的高失業率，使得美國的製造業企業在國際上的競爭力大為降低。貿易逆差逐年擴大，繼1968年獲得貿易順差後，美國逐漸形成了一個不利的貿易平衡，1983年貿易赤字總計達690億美元，而到1985年則超過了1500億美元。貿易不平衡也導致了美國企業的一次大調整。造成美國企業發展障礙的主要原因有以下幾個方麵。
一是戰略管理缺位。眾所周知，在20世紀五六十年代，西方國家十分推崇美國企業的管理體製，英國引進了分權化管理，日本引進了質量控製管理。不過美國管理的缺陷也日益暴露出來，那就是管理決策的製定問題卻被大家所忽視，而這正是導致美國企業競爭力衰退的核心所在。一個基本的難題是美國工業企業中的折舊部分太少，因為美國企業忽略了將其所得的足夠部分再投資於設備改進。而這種狀況的形成與美國公司的管理性質有關。由於絕大多數美國大企業的所有權與經營權分離，絕大多數經營者在企業的長期性成功方麵有著比早些時候更少的個人利害關係，由於其企業內部的晉升通常取決於實質性的證據，即他們的企業運營良好，因而經營者更注重維持或提高每季度的利潤水平、紅利和股票價格，他們將精力集中在短期的財務收益而不是持續的經濟增長方麵。可以說，這一時期所追求的股東價值化思想阻礙了美國企業的可持續發展。
二是管理僵化。過多的管理層次使企業難以迅速地對所處的市場和一般經濟環境中所發生的變化作出快速反應。通用公司在20世紀70年代初擁有20個主要的管理層次，與此相對應的日本豐田公司卻隻有9個。管理層次的增加使經理人員同生產現場相分離，並對借助數據進行管理的行為給予了鼓勵。也就是說，將財務報告用做公司的經營手段。企業高層人員並不知道現場具體情況，就很難作出有效用的決策了。
三是惡意並購行為。企業並購浪潮一浪高過一浪，公司經理人員麵臨巨大的並購壓力，所以，絕大多數美國公司被其他企業敵意收購的容易性，也導致了公司經理人員采取目光短淺的行為。企業的高層被迫將大量時間和精力花在抵製不受歡迎的收購競爭。在20世紀80年代，美國最大的500家工業企業中的143家被其他公司收購，在此十年間，美國易手企業資產的總值達到13億美元。
四是勞資關係對立。在勞資關係上，資方擔心勞動者對其企業和工作的貢獻意識的缺乏正在侵蝕勞動生產率，因而也在侵蝕企業的利潤。美國在1947～1964年，勞動生產率以每年平均3.4%的速率遞增，在1965～1975年每年平均隻增長2%，而在1976～1978年，每年隻增長1%，1979年後，勞動生產率降低到了每年僅增長0.9%的水平。
麵對這種不利形勢，美國企業紛紛開始調整自己的經營戰略和管理體製。同時，調整還涉及了利潤的尋求及其他內容，在生產方法上他們放棄了均一產品漫長的、標準化的生產過程，轉而選擇為細分市場生產小批量的專業產品，從以下案例中可以看出這種變化。
美國的古德裏奇公司是美國的主要輪胎製造商之一，也是工業橡膠產品和聚氯乙烯產品的主要生產商。到20世紀60年代末和70年代初，古德裏奇公司的兩條主要生產線，即PVC商用產品和汽車輪胎麵臨著激烈的國內和國外競爭，古德裏奇公司於1982年決定放棄原裝輪胎的生產，於1987年放棄備用輪胎的生產，米奇林公司後來收購了這家企業所剩下的一切。古德裏奇公司在80年代末和90年代初試圖轉向專業化、高盈利的PVC產品，但這種努力隻獲得了部分成功，1993年古德裏奇公司出售了其幾乎所有的PVC業務。到90年代中期，古德裏奇公司成為化學製品和航天與航空的專業產品部門。古德裏奇公司也改變了它的管理體製，從集權化管理轉向了分權化管理。公司的經營者將廣泛的業務權力向下遠遠地推給了管理人員，管理層次被壓縮了。到1996年，古德裏奇公司已有數十家幾乎獨立的企業單位（或利潤中心），這些單位按其產品建立並僅由公司總部對其實行鬆散的控製。
普遍的公司調整使美國製造業企業更有效率。在1983～1990年，以單位工時產出計算的美國製造業的生產率的上升幅度為30%，遠遠超過了加拿大的13%和德國的19%，並緊隨日本的35%之後（韋偉、周耀東，2003）。