企業集團隻是企業之間實現組織聯合的一種形式。企業之間還可以通過契約連接、戰略協同、標準平台等方式結成各種形式的更為鬆散的經濟聯合體，如戰略聯盟、供應鏈聯盟和聯盟網絡等。尤其是在市場環境變幻莫測、技術變動迅速、信息革命普及和全球化競爭日趨激烈的形勢下，這些企業聯盟形式正在日益顯現出強大的生命力。
一、戰略聯盟
1.戰略聯盟的概念
企業聯盟，也稱為戰略聯盟，最早是由美國DEC公司總裁簡霍普蘭德和管理學家羅傑·奈格爾提出的。作為一種企業經營觀念，企業聯盟起源於日本企業界成立合資企業的熱潮中，但真正大規模地興起是在美國。美聯邦貿易委員會（FTC）統計了20世紀60年代美國的合資企業狀況，大約有1131家企業建立了520家合資企業，其中66%集中在製造業。1978年以來，合資企業數量急劇增加，且在許多產業呈現出戰略合作態勢。1990年以來，美國國內及跨國性質的戰略聯盟每年以25%的增長率快速增長。60年代的企業聯盟主要是一些生產型聯盟；80年代以後，技術合作成為一種潮流，許多企業開始締結知識聯盟，技術知識的相互學習和加強成為企業聯盟的首要動機；而到了90年代，企業聯盟主要是技術和學習型聯盟。
企業聯盟的界定，歸結起來主要有兩種代表性的觀點：一種觀點認為，戰略聯盟是由較強的、在業務上具有競爭關係的公司組成的企業或夥伴關係，是一種競爭性聯盟（Sierra，1995）。康特拉克特（Contractor，1998）也持類似的觀點，他指出：“近年來的夥伴關係，許多涉及經營過程眾多階段的聯合行動，如聯合生產、聯合采購、聯合研究開發。這些聯合經常是規模實力大致相等，且都從事國際經營的公司之間的聯合。雙方作出的貢獻是類似的，而不是互補的。”根據他們的定義，戰略聯盟是從事同一種活動的公司之間的合作。這一界定顯然過於狹窄，它排除了大量從事互補性活動的公司之間的合作和實力不相等的公司之間的合作。而這種類型的合作在現實經濟中是很常見的。另一種觀點則認為，戰略聯盟“是不同國家的公司之間達成的既超出正常的市場關係又沒有達到合並程度的長期聯合協議”（Porter＆Fuller，1986）。這種觀點把戰略聯盟看做是市場與公司之間的某種交易方式，其中包括合資、許可證、供應協議、營銷協議和其他各種協議，實際上包括了介於市場和公司之間的所有組織安排。這一界定又顯得過於寬泛，它未能把公司之間經常發生的互相幫助剔除。
總之，戰略聯盟既是一種企業組織安排，也是一種企業經營戰略。從組織安排的角度看，它有不同的組織形式，如合資、合作、聯合研發、供應商合約、交互許可等形式。這裏的合資是指股權式聯合經營，合作則是非股權式聯合經營。從經營策略角度看，戰略聯盟是兩個或兩個以上的企業之間，出於對整個市場的預期和企業總體經營目標、經營風險的考慮，為達到共同擁有市場、共同使用資源和增強競爭優勢等目的，通過各種協議而結成的優勢互補、風險共擔的鬆散型組織。它既包括從事類似活動的公司之間的合作，也包括從事互補性活動的公司之間的合作；既可以采取股權形式，也可以采取非股權形式；既包括強強聯合，也包括強弱聯合。一般而言，這種合作往往涉及公司的戰略考慮，是公司為了長遠的生存或發展而采取的重大步驟，也正是從這一意義上，人們也把企業聯盟稱為戰略聯盟（王國順，2006）。
2.戰略聯盟的主要方式
（1）合資。由兩家或兩家以上的企業共同出資、共擔風險、共享收益而形成的企業。這種方式目前十分普遍，尤其是在發展中國家。通過合資的方式，合作各方可以以各自的優勢資源投入到合資企業中，從而使其發揮單獨一家企業所不能發揮的效益。
（2）研究與開發協議。為了研究開發某種新產品或新技術，合作方可以製定一個合作開發協議，聯盟各方分別以資金、設備、技術、人才投入、聯合開發，開發成果按協議由各方共享。這種方式由於彙集了各方的優勢，因此大大提高了成功的可能性，加快了開發速度，另外，由於各方共擔開發費用，降低了各方的開發成本與風險。
（3）定牌生產。如果一方具有知名品牌，但生產能力不足，另一方有剩餘生產能力，則有生產能力的一方可以為知名品牌的一方生產，然後對方冠以知名的品牌進行銷售。這樣生產能力不足的一方不但可以迅速獲得一定的生產力，增加產品銷售，擴大品牌影響，而另一方則可以利用閑置的生產能力，謀取一定的收益。對於擁有品牌的一方，還可以降低投資或購並所產生的風險。
（4）特許經營。合作各方還可以通過特許的方式組建戰略聯盟。其中一方具有重要的無形資產，他可以與其他各方簽訂特許協議，允許他們使用自己的品牌、專利或專有技術，從而形成一種戰略聯盟。這樣特許方可以通過特許權獲取收益，並可以利用規模優勢加強無形資產的維護，而受許方可以利用該無形資產擴大銷售，提高收益。
（5）相互持股。相互持股是合作各方為加強聯係而持有對方一定數量的股份，這種戰略聯盟中各方的關係相對更加緊密，各方可以進行更為長久、密切的合作，與合資不同的是雙方的資產，人員不必進行合並。
3.戰略聯盟的特征
（1）邊界模糊。戰略聯盟這一組織並不像傳統的企業那樣具有明確的邊界和層級，企業之間以一定的契約或資產聯結起來對資產進行最優化配置。戰略聯盟一般是由具有共同利益關係的單位之間組成的戰略共同體，它們可能是供應者、生產者、分銷商之間形成的聯盟，甚至可能是競爭者之間形成的聯盟，從而產生一種“你中有我，我中有你”的局麵。
（2）關係鬆散。戰略聯盟由於主要是契約形式聯結起來的，因此合作各方的關係十分鬆散，不像傳統企業組織之中主要通過行政方式進行協調管理。另外，戰略聯盟不是由純粹的市場機製進行協調，而是兼具了市場機製與行政管理的特點，合作各方主要通過協商的方式解決各種問題。在時間上，戰略聯盟存在期限一般較短，在戰略聯盟形成之時，一般部門有存續時間的協議，或者規定一個固定的時期，或者規定在一定任務完成之後解散。
（3）機動靈活。由於戰略聯盟主要是以契約的方式所組成的，因此通過相對購並或內部投資、新建來擴展，所需時間較短，組建過程相對也十分簡單，同時也不需大量投資。這樣如果外部出現發展機會，戰略聯盟可以迅速組成並發揮作用。另外，由於合作者之間的關係十分鬆散，戰略聯盟存續時間又較短，解散十分方便，因此，當外界條件發生變化，戰略聯盟不適應變化的環境時，可迅速將其解散。
（4）運作高效。由於戰略聯盟在組建時，合作各方都是以自己最核心的資源加入到聯盟中來，聯盟的各個方麵都是一流的，在目前分工日益深化的情況下，戰略聯盟的實力是單個企業很難達到的。在這種條件下，聯盟可以高效運作，完成一些單個企業難以完成的任務。
4.戰略聯盟出現的動因
（1）增強企業實力。企業在激烈的競爭環境之中，要想獲得持久的競爭優勢，在市場上立於不敗之地，就必須善於利用各種競爭力量，以提高競爭能力，企業通過與和自己有共同利益的單位建立戰略聯盟，彼此之間可以通過加強合作而發揮整體優勢，尤其是對競爭者的看法上，戰略聯盟理論與傳統的管理理論有很大的不同，傳統上企業都是與競爭對手處於勢不兩立的位置，雙方都想采取一切競爭手段將競爭對手擠出市場；而在戰略聯盟中，競爭對手之間可能通過彼此的合作，加強各自的實力，共同對付別的競爭者或潛在競爭者。
（2）擴大市場份額。有的企業之間通過建立戰略聯盟來擴大市場份額，雙方可以利用彼此的網絡進入新的市場，加強產品的銷售，或者共同舉行促銷活動來擴大影響。
（3）迅速獲取新的技術。目前，技術創新和推廣的速度越來越快，一個企業如果不能緊跟技術前進的步伐，就很有可能被市場淘汰，即使很大的企業也存在這一方麵的壓力。而技術創新需要企業擁有很強的實力和充分的信息，否則很難跟上技術創新的步伐，這就要求具備各種專業特長企業之間的配合，而戰略聯盟正好可以滿足這一要求。