在我國家電市場競爭激烈，價格大戰、廣告大戰此起彼伏的形勢下，格力電器公司獲得了前所未有的發展：6年時間，由一個年產2萬台窗式空調的小廠迅速崛起，1997年生產各式空調118萬套，產量、銷量、出口量三項指標居全國同行業第一。格力公司快速發展的奧秘就在於不斷地追求創新，依靠技術創新謀求企業發展。
1.形成“技術創新，搶占製高點”的核心能力21世紀是知識經濟占主流的世紀，誰掌握了科技優勢，誰就能贏得世界經濟發展的主導權。
格力的領導及員工較早地認識到了這一點，他們視技術進步為企業發展的第一生命。1992年……格力電器公司創建之初，隻有一條落後了十年的空調生產線，年生產能力不足2萬台。在這樣的情況下，企業要想在市場上立足並得到發展，必須依靠技術進步，使格力在設計、工藝、生產、質量上趕上或超過國內甚至國際上的知名品牌，以技術創新戰略形成後來者居上的競爭優勢。基於這種認識，明智的格力人提出要以技術創新作為自己的核心能力。
所謂核心能力，是指企業特有的生存和發展能力。這種能力決定著企業的命運，“奔馳”是嚴謹，“沃爾瑪”是低廉，“聯邦快遞”是快捷，“索尼”是精巧。格力的核心能力是“技術創新，搶占製高點”，也就是通過技術上的不斷創新，使企業能比別人搶先一步生產出新穎的空調，搶先占領市場。
格力人信奉兩條經營理念：一是在技術上要有過人之處；二是在批量上要有過人之處。有了第一條就有了品種優勢，有了第二條就有了價格優勢，有了這兩條就有了市場競爭優勢。基於這種認識，明智的格力人視技術進步為企業生命，在創業之初就確定了“技術創新，搶占製高點”的發展戰略。
市場經濟是競爭經濟，競爭的背後是技術，格力公司的總經理朱江洪深明此理。他說：“在當今時代，模仿對手永遠不能超越對手，企業隻有不斷推進技術創新，如拿破侖所說：‘比對手早到五分鍾搶占製高點’，就可無往而不勝”。格力人深信，沒有疲軟的市場，隻有疲軟的產品；沒有不掙錢的行業，隻有不掙錢的企業。無論市場怎樣疲軟，隻要開發出消費者喜歡的產品，完全可以創造出局部的賣方市場。
為了培育企業“技術創新，搶占製高點”的核心能力，格力平均每年拿出3000萬～5000萬元資金投入到新產品的研製開發上，每年都有十多個新產品投放市場。格力創建6年，空調開發出六大係列一百三十多個新產品，擁有68項專利。為了培育企業“技術創新，搶占製高點”的核心能力，早年畢業於華南理工大學機械係的公司總經理朱江洪把企業的人權、財權統統交給副總們，自己緊緊抓住技術創新這個核心任務不放。在格力空調的新產品和專利中，朱江洪個人發明就占到1/3.
在空調這種行業，技術創新上的“搶先一步”、“早到五分鍾”開發出來的新產品投放市場後，一般可以壟斷市場一年左右。格力率先推出並一度熱銷的“小霸王”電扇、“空調王”和“冷靜王”空調，都是一年後市場上才出現類似產品的。創業之初開發的弧形窗式空調、1995年開發的燈箱式空調，至1997年仍供不應求。而當時市場上非常暢銷的“冷霸王”分體空調、燈箱式“空調貴族”櫃機和移動式空調，到1999年才有競爭對手出現。
“技術創新”這一核心使格力成為空調領域的工業巨人。
2.確定專業化的技術創新戰略
為培育好“技術創新”這一核心能力，格力選擇了專業化的技術創新戰略。專業化就是專攻家用空調，不涉足其他領域，千方百計成為家用空調這一狹小領域的巨人。
專業化是格力最突出的經營特色，也是格力實現技術創新，搶占市場製高點的關鍵所在。“專”是為了“精”，隻有“專”才能保住“精”和“高”。現代生產是社會化大生產，專業分工越來越細，一個企業不可能涉足所有領域，而集中力量專攻一業或少數領域，則可以充分發揮企業的優勢。格力公司確定了專業化的市場定位策略，集中人力、物力和財力專攻一業，大大縮短了新產品開發周期，產品從設計轉入生產，從小批量轉為大批量的過程快，安裝、維修、服務周到、快捷，使產品受到消費者的青睞。專業化為格力的技術創新奠定了堅實的基礎，提供了可靠的保證。
當然，專業化也有風險和壓力。把“全部雞蛋放進一個籃子裏”，無疑增加了市場風險，稍有閃失，就可能血本無歸，甚至連退路都沒有。然而，這種風險就是壓力和動力，3800名格力人深深懂得，企業沒有退路，隻能幹好，不能幹壞。在格力公司，專業化的壓力變成了企業技術創新的巨大動力。
總經理朱江洪說：“我不反對多元化擴張，格力空調現在才占國內市場份額的13%，等占到40%以上，我們會向其他領域擴展”。由此可見，格力有著明確的發展目標和戰略謀劃。