曾以挑戰“麥當勞”而聲名大震的中式快餐“紅高粱”，截止目前，在全國十多個省市中共有連鎖店56家，員工2460名。其中加盟店44家，指引店12家。加盟店除向總部一次性交納5萬元加盟費外，全部由私人管理運作，生意尚好。但12家指引店中除鄭州、天津兩家分店盈利外，整個經營情況都不好。“紅高粱”在深圳與“麥當勞”一役已定勝負。深圳“紅高粱”已於1998年10月20日關門。
自1997年9月“紅高粱”南下深圳以來，開業數月內生意相當火爆，月營業額達60～70萬元……1998年3、4月間生意不好，月營業額也在18萬元左右。就在關門的前幾天，加上外賣，每天營業額也有七、八千元。中午高峰期130個座位可以滿座。平攤後每天七千元，“紅高粱”是可以保本的。那麼是口味不對？還是質量不行？或是管理太亂？“紅高粱”到底怎麼了？
深圳“紅高粱”從1997年11月份開始，不到一年時間換了四、五個經理。1998年4月開始承包經營，換一任生意就差一截。按照員工的說法：“錢都讓受聘的經理撈走了”。“紅高粱”所需的物料，采購員均在市場現金交易，漏洞很大。日采購蔬菜要花3000元，承包者實際隻要用1000元；6.5元左右一斤的羊肉，負責者竟以每斤9.5元的高價買回來3噸。總共50名員工的一個小店，光經理、助理一級管理人員就有五、六名。而由於主廚人員嫌工資太低，停業前“紅高粱”裏隻有兩名老師傅。據了解，1997年底已開始欠房租和水電費，共約90萬元……1998年7、8月份開始拖欠工資，所有員工欠發一個半月工資。1998年10月20日開始，長城地產租賃公司停供“紅高粱”餐廳水電，“紅高粱”被迫關門停業。
正當“麥當勞”、“肯德基”在中華大地全麵開花的時候，不少業內人士還在腹狐疑中式餐飲能否做到產業化，即規範化服務、連鎖化經營、標準化操作、配料集中供送。正是“紅高粱”早在1995年已經在上述方麵做出了大膽的嚐試與構想。中式餐飲產業化，許多業內人士認為紅高粱是功不可沒的。“紅高粱”有許多地方值得學習，出品保溫就做得比“麵點王”好。其經營形式也比“麵點王”更像快餐店。
除經濟大氣候外，知情人士稱資金問題一直是“紅高粱”的掣肘因素。雖因“挑戰麥當勞”而名聲大震，不少外商和外資銀行前來洽談合作，但資金困擾一直未能消除。號稱投資三百萬元的深圳“紅高粱”，實際不過出資150～160萬元。資金不到位，埋下許多穩患。鄭州“紅高粱”總部並不認為管理人員從中揩油，中飽私囊的行為是致使深圳“紅高粱”倒閉的主要原因。他們認為：既存在著管理不善，看人不準，經營不靈活，內部不團結，它反映了中國人的劣根性，也存在著過去搞餐飲都是沒文化的人做，如今要當產業、事業來搞，太缺乏具有真正管理知識和文化的企管人員。更重要的是企業資金不足，又“膨脹過速”，使得“紅高粱”陷入了困境。
深圳長城大廈裙樓正門廳兩邊“紅高粱”和“麥當勞”色調類似的標誌依然醒目，不同的是“麥當勞”經營如常，而作為中式快餐樣板的“紅高粱”卻倒閉關門。
紅高粱的啟示是：
1.出資時資金應到位；
2.加強人員管理，簡化人員設置；
3.防止“黑手”；
4.獎罰措施應嚴明，工資檔次應拉開。