三、完美的戰略創新者
強調速度，這看起來並非是西門子的傳統強項。在過去161年的公司史中，西門子絕大部分時間是一家有海外業務的歐洲公司，甚至是“一個政治色彩很濃的德國企業”。到1990年，歐洲市場還約占公司總收入的2/3.直到1999～2000年，美國才首次超過德國成為西門子最大的國家市場。隨著業務重心向歐洲以外傾斜，西門子的上兩任CEO馮必樂（Heinrichvon Pierer）和柯菲德（Klaus Kleinfeld）開始推進改革。
尤其是因把西門子（美國）公司改造成一家美國大公司而一舉成名的柯菲德上台後，美式管理理念被逐漸移植到這家老牌德國企業。柯菲德掀起的激進改革雖然受到很大爭議，但從今天看，卻奠定了西門子打造高效率組織的基礎。
2007年7月1日，原默克製藥全球人類保健部總裁羅旭德（Peter Loescher）代替柯菲德，出任西門子全球總裁兼CEO。這位西門子曆史上首位空降兵且非德籍的CEO上台後聲稱，不會如外界預料的那樣進行大刀闊斧的改革，而是在前任的基礎上穩步前進。
熟悉歐洲商業文化的羅旭德在美國企業特別是通用電氣（GE）親身打拚過，同樣了解美式管理如何平衡績效和內控。在新的世紀，西門子的目標是要變得“更快速、更專注、更簡明”，這要求羅旭德和他的前任一樣把效率放在首位。華爾街分析師指出，羅旭德豐富的整合經驗為西門子所看重——羅旭德曾經任職的賽諾菲-安萬特公司就是兩次合並的產物。羅旭德“為把該公司從多元企業轉型為專業生命科學公司作出了重大貢獻”。
在羅旭德之前，馮必樂和柯菲德一直努力使西門子過於多元的產品線趨向集中，其中最重大的舉措是將手機業務出售給明基，通信業務部門與諾基亞合並。羅旭德上任後，西門子進一步收縮戰線，發展優勢業務。
以114億歐元的價格將旗下威迪歐汽車電子集團出售給德國大陸馬股份公司，並以70億美元收購醫療應用領域的專家型企業美國德靈的同時，西門子啟動大規模重組。西門子將幾大核心業務集團進行全麵整合，成立工業、能源和醫療三大業務領域。其中，西門子的發電與輸配電業務集團合並為能源集團，這個部門所在的高速發展市場每年增長11%，2010年其市場總量將超過300億歐元。新的工業領域囊括自動化和驅動、工業係統及技術服務、交通係統、西門子樓宇科技和歐司朗這些業務集團，這一市場的年均增長率是5%，2010年其總量將近500億歐元。
此次重組的目的是進一步明確管理職責、降低成本和更接近顧客。重組計劃還將加強集團的中央控製能力，地區子公司的部分權力將被收回，而海外業務則將主要集中加強在亞洲的發展。西門子最終會成為一家反應快捷、機製精簡的公司。“我們推動的這個變革並不是革命性的，而是一個漸進的過程，我們會一步一步地走。”羅旭德說，“我們也要控製整個進程的速度和節奏。”
按照地域劃分，西門子2008年第二季度來自於亞太地區的營收為29.75億歐元，比上年同期的27.96億歐元增長6%；以業務來看，西門子自動化和驅動集團營收為42.71億歐元，比去年同期的37.11億歐元增長15%，運營利潤達到7.12億歐元，比上年的5.26億歐元增長35%。顯然，改革已經初步傳來好消息。
柯菲德時代給西門子帶來的另一個影響是，在公司高級管理梯隊中培養了一批新經理人。據統計，僅在柯菲德上任前後的一年內，西門子高管的平均年齡由58歲下降到53歲。羅旭德上台的年齡是49歲。在中國，西門子（中國）有限公司總裁兼首席執行官郝睿強（Dr。Richard Hausmann）48歲，負責工業業務領域的何維克42歲，負責醫療業務領域的歐翰林（Dr。Bernd Ohnesorge）38歲，負責能源業務領域的馬德（Andreas Matthe）46歲。如此年富力強又擁有豐富國際工作經驗的新一代經理人，給西門子所帶來的除了改革激情，更強調競爭和效率的理念。目前，西門子中國業務也在按照總部模式進行重組，其主要增長點在能源開發利用、工業應用和自動化技術等方麵。
“重組隻是針對公司內部”，何維克強調，“重組並不意味著業務領域的改變，而是為了更加高效地運作，這也有利於我們進一步了解客戶的需求。”
四、未來：全球化下的協作之道管理者
整合後的西門子中國並沒有減少業務線的數量，而是把業務線規整到了不同的行業中，把已有行業進行結構上的調整，使得各個業務線能夠發揮合力，這樣分職責比較明確，等級更加扁平，也能夠進行合力協同。“從西門子全球的角度來說，在今後半年中，這種新的布局就會完成。”何維克說：“這並不是一個公司的全麵重組，而是非常有針對性地流程簡化調整。”