第1節 獎勵像美食，八分飽最健康
現代管理者麵對的挑戰和變化太多了：日新月異的管理觀念，越喊越響亮的“尊重員工需求，要引導不要抑製”的口號……可能是太過急切要彌補以往認識的不足，管理者們開始爭著要滿足員工的各種需求，想盡辦法調動員工的積極性！於是乎，各種各樣的物質精神獎勵都來了，管理者還惟恐員工們“吃不飽”，變著花樣地想新招。
可是，世界上有這麼一個真理：凡事走向極端就是走向了謬誤。再好的東西也禁不起過度泛濫，獎勵也是如此。如果管理者不加節製，隻是一味地給予員工獎勵，對員工和企業未必就有好處。過猶不及，獎勵始終隻是管理者調動員工的手段之一，它不是萬試萬靈的仙丹妙藥，吃一粒就能百病全消。而且從另一個角度來看，獎勵更像是一種興奮劑，它有相應的副作用，不能夠敞開了吃。
1.管理者要謹慎擴充獎勵渠道
有些年輕有衝勁的領導，嫌表揚、加薪、獎金和提升等獎勵方式太過老土，覺得隻要值得獎勵的人和事都可以獎，形式不一。於是常常隨興地作出獎勵承諾，也不管能不能兌現，也不想是不是妥當，話一旦出口，再難收回。事後仔細考慮，又覺得後悔，或者做不到幹脆取消。像這樣的獎勵，還不如不給的好。
有些獎勵通常都和製度規定不相符合，但卻很受員工歡迎的。比如，獎勵員工暫住單身宿舍、獎勵員工公司未賣出的產品、額外創立一些獎金名目，等等。這樣做的後果，隻是帶頭模糊了獎勵的製度觀念，讓員工以為隻要打著這一名義，就可以毫無顧忌地侵占集體的利益。這樣做還有另一個惡劣後果，就是喂大了員工的胃口，讓他們瞄準了一切可能成為獎勵的公司財產和公司權益。如果所得不能滿足他們的要求，員工還會覺得公司對自己有所虧欠，反而留下解不開的心結。
肯德基在上世紀80年代登陸中國，第一家店開設在北京。當時店內有一個規定：每天5點以後，未賣掉的食品當場銷毀，決不能留到第二天再賣。但是，由於肯德基食品價格在當時相對較高，每天賣剩的食品很多。有人覺得銷毀這麼多美味太可惜，就建議管理者將它們作為一種獎勵讓員工帶走，以慰勞他們一天的辛苦。但是肯德基的管理者斷然拒絕了：“對於員工的辛勤工作，我情願支付額外的獎金也不願這樣做。如果這麼做了，員工為了得到更多的食品，就會在每天5點之前炸更多的食物，而且不積極將它們賣出，好剩下更多。這樣對整個公司沒有一點好處。”
這個管理者的想法是正確的，他清楚地知道，什麼方式的獎勵最有利，什麼方式的獎勵反而對團隊有害。掌握這個分寸，是有效運用獎勵手段的前提。
2.管理者對員工的獎勵不可以太過
許多領導看到員工做出了成績，心裏十分高興，覺得實在應該提倡，於是又是表揚、發獎金，又是提拔的，惟恐冷了員工的心，熄滅了他的熱情。但是，像這樣獎勵，表麵上熱熱鬧鬧，風光無限，老板員工都高興；實際上，管理者可能已經開了一個“重獎”的先例，員工也不知不覺間變得驕傲起來，或者要求越來越高。下一次他再表現良好，或者其他員工做出類似的貢獻，當然還會指望管理者照著當初的規格獎勵，否則就會覺得吃虧，沒得到公平待遇。這個時候，員工就沒有那麼容易被調動了，一般的獎勵也激勵不了他了。
管理者要知道，員工一次貢獻的價值和影響終究是有限的，它不能永遠地創造價值。而且考慮到其中公司所花費的財力、物力，還有將成果具體轉化為效益所需要的成本，實在應該稍稍地控製一下獎勵的規模。
比如某員工拉到一筆數額為5萬元的業務，其中公司淨賺1萬元，管理者卻當場發給員工5000元的獎金，還許諾讓他提成幾千。這一來二去，加上付給該員工的固定薪水，公司幾乎沒得賺。公司賺得少，效益就不會好；公司效益不好，員工收入也不會高。這樣的過度獎勵，從長遠來看對誰都沒有好處。
而且下一次再有員工拉到業務，如果管理者不按照這個比例發獎金，員工會答應嗎？員工從自己的眼前利益考慮，覺得滿意了，掌控大局的管理者卻是有苦自己知。
單純對員工來說，習慣於鋪天蓋地的獎勵也不好。當他的胃口越來越大時，恐怕沒有多少管理者滿足得了他，這是其一；其二，有些事情還是謙遜更有益，不驕不躁才能持續保持事業的發展。自己的成功也有公司和同事的貢獻，懂得這一點對員工沒有害處。