第1節 為什麼要“先對人再對事”
“對事不對人”常被引用為高明的管理和批評策略，但是，事都是人幹的，誰在做比做什麼更重要。不從人自身的誤區和缺失出發，而僅僅在表麵上解決一個個孤立的問題，無異於緣木求魚，刻舟求劍。
總是聽到管理者在麵對問題的時候不停地強調“對事不對人”，強調一種一視同仁的態度，隻關注問題出現的原因，如何做才能把事情處理好、解決好，而不是針對把事情搞砸的人自身的問題。所以，在一些公司討論問題或者提出建議的會議之中，“對事不對人”是比較流行的開場白，有的時候，後麵還得加上一句：“請勿對號入座”。
但黃榮華、梁立邦在《人本教練模式》這本書中對這種觀點卻持相反的意見，他們說道：
當我們將觀察的範圍擴大，會發現問題解決後，同樣的問題會被克隆到其他事情當中；當我們把考量的時間拉長，會發現已經出現並解決過的問題，會在幾個月或幾年後出現同樣的“翻版”。這些貌似不相幹的問題，往往因為事件的不同或時間的推移而顯得相互獨立，讓人們很容易就忽略其內在的聯係。
事都是人幹的，不從問題的根本——人自身的誤區和缺失去找原因，而僅僅關注表麵上一個個孤立的問題，無異於是緣木求魚、刻舟求劍的做法，結果就是同樣的錯誤會一直犯下去。
美國管理學權威彼德·杜拉克曾說過：
企業或事業惟一的真正資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。
人是生產力中最活躍的因素，任何社會財富都是由人創造的。管理者應該著眼於挖掘人的潛能，致力於幫助下屬和員工，看到並打破各種自我設限的框框，這同樣也是一個由內而外的過程，最終實現目標，達到內外和諧。
第2節 “因人設事”才是真正的以人為本
實際上，中國的管理從來都是更多地以人為中心的，而不是像西方那樣以事為中心。西方管理，首先把事情分門別類分析清楚，劃分不同的部門職位，然後招聘合適的人員。中國的管理雖然也在學習西方的這種管理方式，也顯示出效果，但在最本質上，中國管理依然是“因人設事”。
曾仕強教授曾經舉例說，中國人開始做事時常常采取大家一起來的方式，沒有分工、沒有職位，讓大家在這種含混不清的情況下展示個人的特性與才能，再因人設事，建立初步的組織架構。經常的情況是，有兩個人適合當主管時，先分成兩個單位，等到有第三個人具有擔任主管的能力時，再變成三個單位。類似的情形還有很多，譬如在績效考評時往往表麵上大家相互差不多，而在暗地裏或獎勵先進，或教導懲戒業績不佳者。這至少和兩個“正確”的管理原則相違背：公平和透明。但是，正如我們所知的，公平和透明可能有效，但我們不明說的方式也常常有效，甚至效果更好。摒棄成見，仔細研究，我們也會發現這些做法很合理。
聯想總裁柳傳誌堅持認為因人設事是真正的以人為本，他認為：
傳統意義上的因人設事多含貶義，我是怎麼理解的呢？人不到位，絕對不動，再熱鬧的行業也不會前進。我覺得我挺對。因人設事是我進入投資領域後更強烈的感覺，不是什麼壞事。
因人設事是柳傳誌糾錯之後貫徹多年的管理思想，聯想內部的高層，柳傳誌仍靠“親情”、靠人格魅力去維係。
理實佳訊管理顧問公司谘詢總監李福波也比較讚成柳傳誌的看法，他說：
“柳傳誌的用人思維看似與現代管理哲學相悖，實則另有玄機。熱論中國式管理，人始終是個核心要素”；“通過人與事的優化配置與組合，實現人本管理，事得其人，人盡其用。以安置當事人為目的還是以公司未來利益為導向，這是評判因人設事、因事設人孰優孰劣的基本標準”。
第3節 管事先管人
海爾總裁張瑞敏有句格言：“管事先管人，管人帶作風。”
管人就是對人心、對人性的管理和引導。在內外環境變動不大，一切尚且穩定的情況下，對事的控製可以代表對人的控製，“對事不對人”還算可行。然而，當外在環境的變動不再有規律可循，一切都在不可預料之中時，隻有人的所思所想，才是惟一可循的線索。曾仕強在《中國式管理》一書中提出：