第1節 轉變固定思維來用人
中國管理界流行著“用人不疑，疑人不用”，這種陳舊的觀點，殊不知，完全的相信是危機的開始。對於人才，既要大膽使用又要嚴密監控，否則，隻會把信任變成放任。清代雍正皇帝的主張是“以臨事經驗方可信任”，在賽馬中相馬，在懷疑中使用，在使用中考察。
中國自古以來，關於人性，就存在性善與性惡兩說之爭。綜觀曆史，我們不難看出：相信人性本善的儒家從始祖孔子到孟子，都主張對人才充分信任，用人不疑，但結果都沒有把國家治理好，倒是信奉嚴刑峻法的商鞅、諸葛亮等，在防範中起用人才，在“賽馬”中“相馬”，反而把國家治理得井井有條。更何況，現代的企業確實麵臨著一個信用危機的現實環境。
而中國管理界在管理人才方麵一直存在一種慣性和盲區。比如，“用人不疑，疑人不用”這種陳舊的觀點，實際上是一種很封建的、與現代經濟社會相脫節的用人觀。我國企業界在用人問題上吃盡了這種觀念的苦頭，一些企業所出現的人才流失、粗放經營、信用危機；還有很多情況是往往在當初大家公認為“有能力、有理想、品德好”等等最優秀的人員出了問題。尤其是在一些私營企業中，老板們“疑人不用”，一味看中自己所選中的“心腹”之人，比如自己的親屬、朋友或子女之類等，可最終這些人也往往違背老板意願或做出有損老板利益和企業利益的事來。
這些企業管理不好的原因，都是因為隻靠著形而上的人與人之間的感性的信任造成的，並沒有建立起理性的、健全的對人才的考察監督製度。對於人才，我們要采取疑人要用，用人也要疑的態度。正如CE等世界500強企業考核幹部一樣，覺得值得信賴而又有培養前途的幹部，人力資源部門才去了解、調查、監督與考核。如果不去了解你、調查你、考核你，那麼，你被提拔的可能性就很小。
第2節 完全的相信是危機的開始
法國啟蒙思想家孟德斯鳩說過：“權力會滋生腐敗，絕對權力產生腐敗。”所以對於人才，既要大膽使用又要嚴密監控，否則，隻會把信任變成放任，最終給企業帶來巨大的損失。“疑”並不等於不相信人，客觀的、相對的“疑”恰恰是最現實的信任，這也是對人才的愛護。企業的信任是一點一點給的，這要看一個人的表現，表現了多少，企業就給多少。不要奢望企業一下子就相信一個人，這樣反而是企業危機的開始。
普爾斯馬特中國公司的一次用人經曆非常能說明問題。普爾斯馬特曾經錄用過一個高級經理，在其就職一段時間之後發現他的真實能力與簡曆所述相去甚遠，根本不能達到公司的要求，這時公司才想到要對他的背景進行核查。結果發現，這位先生所謂的資深職業履曆和國外教育背景都是偽造的。這是一個高薪職位，加上招聘前後的大量工作，公司為這個人的錄用投入了相當大的成本，幸好發現得早，不然會造成更大的損失。
用人在於考察，清代雍正皇帝的主張是“以臨事經驗方可信任”。中國的大多數國企和私企都認為錄用員工時查閱人事檔案，了解個人的基本信息和教育背景就足夠了。但事實上，完整的背景核查遠不止這麼簡單，它真正要考察的是候選人的信譽度和職業操守。
國外的企業在背景核查方麵已經非常成熟，借鑒他們的經驗，一個完整的背景核查至少包括以下內容：犯罪背景調查、駕照調查、社會保險號碼核查、信譽報告、職業背景核實、職業證明人訪問、個人證明人核查、民事訴訟記錄核查以及工商賠償調查等內容。
第3節 在懷疑中使用，在使用中考察
雖然用人要疑是為了防範和降低聘用風險，但是疑人也是要用的，因為這是廣開招納人才大門之舉，隻要是有用之才，皆可以用。美國的基辛格起初也是站在尼克鬆的對立麵的，但尼克鬆就任總統後，摒棄前嫌任用基辛格為高級助手，取得了一係列外交上的成就；三國演義中甘寧曾在劉表部下黃祖處任職，黃祖以“寧乃劫江賊”而不重用，後甘寧投奔東吳，破黃祖而立大功；田豐為袁紹手下的謀士，由於袁紹聽信謠言，疑而不用，還殺了他，最後招致大敗。諸葛亮用魏延難道不疑？既然疑為什麼還要用？“取其勇也”。