在市場營銷競爭中，價格競爭雖然隻是其中的一個部分，但它是市場營銷競爭中的一招“險棋”，走不好，則會造成競爭雙方兩敗俱傷，大傷元氣，甚至自毀財路、自斷前程，所以營銷經理在為產品定價時，必須依據不同的產品和市場情況，采取靈活多變的定價策略，以期更好地實現營銷目標。
1.高價藝術：功夫在價外
許多公司以短期最大利潤為定價目標，它們估計不同價格下的需求和成本，選擇能夠創造最大利潤、獲取最多現金和投資回收的價格。
有人視“薄利多銷”是經商的最高原則。但水無常形，兵無常法，營銷也沒有一成不變的金科玉律。有些精明的廠商反其道而行之，應用“厚利多銷”法，照樣賺得盆滿缽滿。他們對自己的商品充滿自信，認為好商品不應減價，因為不減價所以利潤才大。
撇脂定價的原則是：在競爭壓力迫使價格下跌前，將生產或分銷成本全部反映在價值上，回收投入；對競爭對手的仿造和市場入侵加強防範；借此搞清市場的接受程度；為自己的對手樹立高大形象。
撇脂定價多半在新對手定價時采用。新對手剛剛上市，人們都喜愛，又是獨生子，當然可把價定得高一些。這樣做，剛好滿足一些消費者“新品就是好貨，優質必定優價”的購買心理。短期之內收回投資，迅速獲利。
適合撇脂定價的產品一般具有高品質、高品牌知名度與美譽度、產品需求彈性較小、產品技術含量高、使用的技術處於壟斷地位的特點。
對於那些能創造全新市場的、具有顯著特色的產品來說，采取高價上市，頗為適宜。
高技術新產品開始麵市時，大多都采用撇脂定價，以期快速收回研究開發和商品化成本。像公司推出的新芯片一開始價格都很貴，但因其性能更優越也不乏市場。一個高價政策可以給其他產品樹立一種高質量或貴重物品的形象。
2.彈性定價，留有餘地
若想知道所購買的物品的價格是否公道，最好的辦法是參考某個固定的標價。但是有時候因為生產程序包含著太多因素，賣主很少願意提出一個固定的標價，在這種情形下應做的是：讓每一個賣主提出他所能提供的最高和最低的標價，並且寫明人工、物料費用和工作時間的算法，然後再找出各賣主一致擔心的問題。
例如，某商人對商談方說：“我的收費是在600元和700元之間。”實際上有兩種不同的談話進行著，買主認為價錢是600元，並且以此告訴他公司的老板，賣主則以700元為標準。他們彼此想的，就是以此作為商談的基礎進而達成協議。買主的老板認為是600元而賣主的老板認為是700元，雙方對於交易都感到很滿意。
買主雖然滿懷希望，但仍然會預算高些，他的預算可能定在700元，所以最後賬單寄來時若是690元，他甚至會覺得省了10元錢，因為他已有一段時間來適應可能的改變了。
賣主接下這個工作，則以700元作為收入的目標，700元早已打入他腦中的銀行存款了。他知道買主已經做好700元的預算，因此，假如價錢訂在690元，買主一定會很高興，而賣主便會覺得作成了一筆好交易，甚至還會慷慨而爽快地付出其他額外的費用。
當賣主說“價格在600元至700元之間”時，他將價錢寄托在700元以上，他知道若向買主付價710元一定會把買主氣得像隻大黃蜂，他會聰明得避免這種不愉快，600元的下限則是估價的最低價格。由於賣主不願失掉這筆交易，這些買主傾向便是兩個賣主提出一個上下限的標價，然後選擇一個你最信賴的賣主，和他議價，並試著削減他的價格，談判時也要試著爭取更多的額外服務。這些事情在早期的談判中都是很容易得到的。另外一個有效的方法是先和賣主討論在交易中所履行決定的工作項目，再讓他有充分的時間考慮600元到700元之間的價格，幾天後，就可以達成650元的協議了。
在這個例子中，買主和賣主各自向著他們心中所想的方向前進。他們會先和自己達成協議，就是要點所在，也就是機會所在。
因此，公司在給自己的產品定價時，執行彈性定價策略，從而使自己的價位留有討價還價的餘地，可以大大激發購買者的積極性，從而使自己實現產品效益最大化。
3.低價需要全盤權衡
1968年，克萊爾和同伴利用56萬美元在美國得克薩斯州成立西南航空公司，經營達拉斯、休斯敦和聖安東尼奧的短程航運業務。要在美國強手如林、競爭殘酷的航空界生存和發展，比登天還難。但是，西南航空公司的成功是有目共睹的。到1991年，它的營業收入達到13億美元，雖然比不上美國最大的四家航空公司（美國航空公司、三角航空公司、聯合航空公司和西北航空公司），但利潤卻超過了它們。1992年，西南航空營業收入又增長了25%。而1991～1992年美國航空業總虧損80億美元，有三家大的航空公司破產倒閉。
西南航空公司成功的秘訣是什麼？就是低價戰略！西南航空公司選擇了低成本作為公司的經營戰略。克萊爾發現了短程航運的市場空間，采用低價格戰略，因為隻要質量、安全和服務不是太差，顧客是歡迎低價格的。西南航空公司嚴格挑選航線，客流量大、航程短、成本低、回報高的航線是西南航空公司的選擇對象。西南航空公司的低成本、低價格和卓越管理，使其在激烈的市場競爭中處處主動，戰勝了大型航空公司。
然而，同是采取低價策略而被中國汽車界稱為“鰱魚”的俄羅斯索克集團，卻遭遇了滑鐵盧。
索克集團曾經滿懷激情地宣布，要讓拉達汽車以低價重新進入中國，尋找合作夥伴，一起生產拉達汽車。那些喜歡拉達的車迷們對此傳誦了很久。如今，拉達汽車因俄羅斯國內庫存太多不得不宣布停產。如果這個問題得不到妥善解決，拉達開進中國的計劃肯定要被推遲。這條洋“鰱魚”，隻好在本土內先清醒一下了。拉達汽車停產的最主要原因是成本提高導致價格上漲。此前的拉達憑借價格低廉、結實耐用、維修方便的優勢在俄羅斯市場占有較大份額。俄羅斯雖沒加入世界貿易組織，但現行進口車稅率卻一直維持在25%，於是，大量進口車（包括二手車）不斷湧入俄羅斯。這對技術粗糙、工藝落後的拉達來說是個致命打擊，庫存7.5萬輛也就不奇怪了。在其他品牌的汽車還沒完全啟動時，低價策略一度占了很大便宜。但當那些更有實力的公司不斷推出在性能上優良的產品時，哪怕價格略微高一點，這時的低價策略也可能會落得個尷尬的處境。