當今的市場變化越來越快，一味地守舊，而不在管理、營銷以及管理方法、經營方式上創新，必然跟不上時代的步伐，主動權就會落到別人的手裏，很可能慘遭被市場淘汰的厄運。
很多想從商的人，總是抱怨市場被一些大商家壟斷了，根本沒有他們的立足之地，沒有實力、資本與大商家競爭，於是，就失去了幹事業的信心。其實這種思想就是不成熟的表現，隻要你能夠多進行市場調查，就能夠發現市場始終有一些大商家忽視的空缺，抓住這種空缺就會在夾縫中發展起來，掌握市場主動權，在強大的競爭中成長起來。
明尼唐克是排居在很多大公司之後的小型肥皂製造企業，由於是後起無名小輩，不敢與其他大公司發生正麵競爭，因為那樣無異於以卵擊石。通過仔細思考，公司決定改變經營模式，采取側麵出擊、出奇不意的策略，不去踩別人的腳步，而是另辟新徑，獨出心裁，推陳出新。
1979年該公司推出了一種空前絕後的液體肥皂，這種產品悄然上市後，立即引起消費者的強烈反響，得到大批用戶的認可。這種“軟體肥皂”的上市，很快衝擊了當時名望高、規模大的樂威、寶潔等知名公司，使他們大為震驚。因為“軟體肥皂”的上市搶走了他們生產的塊狀肥皂市場，明尼唐克公司用智慧贏得了空前的成功。如果明尼唐克公司不肯改變經營模式，在夾縫中尋找機會，指望與那些大型企業硬碰硬，結果隻能是死亡，就更不用說要把主動權掌握在自己手裏了。
而明尼唐克公司最終所取得的勝利，又說明了一個事實，隻有認真分析市場需求才能對症下藥，從而將主動權掌握在自己手裏，才能得到發展，在眾企業中脫穎而出。
任何一個生存在這個世界上的人，都要有把主動權掌握在自己手裏的意識，有勇於超越的魄力，隻有這樣，才會營造出屬於自己的生存空間。
隨著社會的發展，生存競爭也日趨激烈，甘願窩在別人的羽翼下生存的人，不會有很大的作為，總有一天會被社會所淘汰。因為，他們不能把主動權掌握在自己手裏，甘願聽從他人的安排，這樣的人怎能得到社會、他人的認可呢？
唐裝，是春節前後最流行的服裝之一，而且有很多服裝企業在唐裝上收益頗豐，同樣也有很多的服裝企業麵對市場悔之莫及、望洋興歎，為什麼呢？就是沒有及時把握商機，抓住市場的空缺，從而失去了掌握主動權的機會。在上海各國元首會上，各國元首每人一件唐裝著身時，一些敏銳的商家就發現了商機，立馬行動。而有些商家看到後還坐在西裝牛仔褲上傻笑呢。待到一些服裝企業的唐裝上市並賣得熱火朝天時，一些錯失商機的企業主才如夢方醒，亦步亦趨地仿效。但在春節後，有些聰明的企業就停止了唐裝的生產，而那些後來者蜂擁而上，後果可想而知。時機的把握和智商的敏銳性在商業領域的激烈競爭中由此可見一斑。
有時候，市場的空缺不是等待人們去發現的，而是要人們去創造，誰創造了市場的空缺，誰就在激烈的商業競爭中占有了一席之地，而善於抓住市場空缺的人，在商場上往往能將主動權牢牢地掌握在自己手裏，在商戰中永遠不會失敗。
案例一：
做掌舵者，才有權決策
蒙牛剛剛麵世不到半年，品牌就打響了，放眼望去，前途一片光明。巨大的市場，寬廣的發展空間，激烈的市場競爭使蒙牛迫不及待的要發展壯大。要壯大就需要建工廠、做市場、打廣告，可這些都需要資金，對於剛剛成立半年的蒙牛，資金起著決定性作用。
1999年6月10日，蒙牛為了籌集資金，宣布募股正式開始，也正是這一舉動使蒙牛有限責任公司變更營業執照，股東由3人變更為10人，企業法定代表人也由白英變更為牛根生。
募股消息一經傳出，許多人提著大包小包的錢，來蒙牛入股，可牛根生並沒有照盤全收，而是留小頭、棄大頭，目的是想將控股權掌握在自己手中，這是一般的遊戲規則。對於新生的蒙牛來說，要想使企業按照自己的意願發展下去，使企業步入正軌就要把控股權掌握在自己手中。據說，牛根生有一“痛”、一“狂”。“痛”，是指企業的“說話權”不能掌握在自己手裏。“狂”，是指牛根生在失業後，每到一家企業應聘時所開出的條件都是自己要掌控一定的股份，換句話說就是“非控股不幹”。
1999年初，內蒙古乳業界一個很有影響的老板，看好了蒙牛的發展前景，於是有意與牛根生合作。孫先紅想，蒙牛剛剛成立，牛根生又沒有資金，而對方又是一個有錢有影響力的人物，於是就想順水推舟促成這個事；他在內蒙古飯店安排雙方會麵。當時，牛根生開出的條件是，自己要以無形資產投入，並且要有控股權，對方對牛根生的提議當然采取駁回的態度，因為當時牛根生的實力很差，開出這樣的條件讓人難以接受。所以，這場交易就這樣不了了之了。