4．股票期權並不是每年都提供。和其他人力資源管理計劃不同的是，設計組不想讓這種贈與被員工們看成是自己的一項權力。必須由董事會主席辦公室來決定是否應該根據公司績效提供期權。
5．所有員工都參加了該計劃，包括杜邦公司的高級執行官們。雖然他們還能夠根據績效得到另外的期權，但是該計劃在計算期權數量時仍然把他們考慮進去了。這一點體現了公司的一項重要的基本價值觀，即公司所有員工公平參與激勵計劃。
轉移給員工期權的價值取決於股票價格的增長，期權的價格則取決於提供期權當年的市場利率。如果杜邦公司的市場績效一直很優秀，而且股票市場支持這種增長，那麼股票的價值就會增加。公司給員工10年的時間讓他們行使期權，此後，他們可以自己決定是繼續持有股票，還是賣掉股票取得現金。另外，在業績不佳的時候，公司也沒有保證，肯定要提供期權。這種靈活的調節機製使得員工們清楚，不僅要留下來，更要好好幹。
"杜邦股票期權計劃"不僅把高級執行官的興趣和所有員工關心的話題調整到一起，而且它在員工和股東之間建立了一種聯係。這樣，雇傭雙方就有了一個共同目標，即把杜邦公司建設成一個世界級的一流企業並分享這一成就所帶來的收益。這個收益並沒有保證，但是，如果人們采取那些能夠把公司導向成功的行動，它就能夠實現。
至少現在，這個計劃已經創造了一個共同的利益紐帶。
5、把激勵當藝術
一個好的新管理人要管理好員工，最聰明的辦法是讓他們覺得你對他們好，這樣就要讓他們嚐到激勵的"甜頭"，越幹越有勁，覺得天天有奔頭；否則你就會看不到顯而易見的工作效率，結果是你自己會吃苦頭。那麼員工呢?他們當然也會跟著你吃苦頭。
激勵是一門藝術。作為一個新管理人，應當學會用藝術的方法對下屬進行激勵：
(1)明暗分開
激勵可公開進行或暗中交易，兩者都以正當而合理為適宜。暗中激勵不失正當，才是正途。
凡是大家看法想法一致，不易引起眾人反感，可公開激勵，目的在獲得大家的良好的回應，以擴大影響。若是見仁見智互異，而又非獎賞不可，便暗中進行，以減少誤解或不滿。有些行為例如維護公司信譽而與外人打架，應該私下感謝，以防群起仿效。
普遍性的，可公開實施。特殊性的，除非眾所公認，否則以暗中為宜。牽涉到個人榮譽的，私下激勵；單位或團體榮譽，公開表揚。有關苦勞的獎賞，大家差不多，公開。有關功勞的獎賞，彼此相差頗大，最好暗中給予以維護較差者的麵子，激勵其下次努力趕上。公開等於撕破臉，用"無所謂"來因應，就失去激勵作用。
(2)公私分明
公家的金錢，做私己的人情，這是一種明得暗失的算盤。實惠的人，一方麵感激，一方麵有樣學樣，公私不分明。其他的人，看在眼裏卻怨在心裏，既然是公家的錢，為什麼不索性多花一些，連我也照顧在內?
激勵者存心接受回饋，當然施恩望報。這種私相授受的激勵，不可能真誠持久。必須心中沒有施恩的念頭，更不希望個人獲得任何報答，才有實效。既然如此，就用不著假公濟私，以致公私混亂，甚至以私害公。
私人的事宜應該明說，花用自己的錢也要表明。不必墊私錢辦公事，否則也是公私不分明。私人恩怨不能公報，私人請托不能利用職權，更不可以存心勾結以圖謀私利，因為公私不分的激勵，到頭來必然公私兩蒙其害。
(3)順逆分清
請將不如激將，有時逆的激勵效果更為宏大。不過完全逆取，也不見得有效。順逆之間，必須小心衡量。
有些人順著請他幫忙，他會推三阻四，勉強答應，也似有天大人情。最好用反激的方法，故意把問題說得十分困難，暗示非他能力所能勝任，激他毅然自告奮勇。
有些人老於世故，便要順著激勵。先說明他的長處，以引起知遇之感，再表示借重他的才華，請他不必顧慮太多，他就會朝氣勃發，鼎力相助。
關係很重要，交情不夠不宜隨便逆取。夠交情，好像順逆都能奏效。不過看場合、看情況、配合著考慮，該順即順，應逆即逆，求其效果最佳，而且後遺症最小。以自己的優勢力來攻破對方的弱點。則順逆皆有所宜。
(4)剛柔並濟
用剛硬的方式來激勵，多半建立在利害的基礎上麵。以柔軟的方式來激勵，則偏重於情誼。以情誼做出發點來實施激勵，效果較佳。所謂柔能克剛，正是此理。
柔不表示膽怯怕事，也不是推、拖、拉，敷衍了事。柔是用真誠的愛心來感應，使對方從柔中發出一股強烈的意願，自己奮發有為。
剛是一種果敢的作為，具有短時間的爆發力，當做非常的手段，比較有利。剛硬之後，如果再以柔軟來安撫，更能得人心。不可存心殺一儆百，因為人心惶恐，並沒有好處。應當處罰到什麼程度，若是難以判斷，最好從輕。應當賞到什麼程度，若難以判斷，最好從優。若非證據確鑿，寧可從輕發落，不宜輕率冤枉。剛柔並濟，所重不在懲罰，而在教化。
(5)動靜並用