任何領導者都不能容忍自己的部屬是一個沒有作為的人。所 。以，如何區別有無作為是相當重要的，因為稍有不慎，便會流失難得的將才，有句名言：“天才與蠢材隻有一線之隔。”可見賢愚難以分辨之處。
日本本田公司是日本權威經濟刊物《日經商業》評出的優秀企業之一。而公司創始人本田宗一郎雖然已有八十多歲的高齡，但仍然才思敏捷，經營有方，使本田公司創業不到半世紀，就發展成為世界級企業。
本田宗一郎出生於鐵匠之家，自小就酷愛機器。他四十歲時創立了本田公司，選拔企業人才時偏愛“不正常”的人。有一次，公司在招考優秀人才時，主管人員對兩名應征青年取舍不定，於是向本田請示，本田宗一郎毫不猶豫地回答：“用那個有缺點的人。”他認為，正常的人發展有限，“不正常”的人反而不可限量，更能創出驚人之作。
“能力至上”的管理製度，是本田人事管理的傳統製度，這種充滿競爭意識的人事管理製度需要領導者對被用之人有一個正確的認識，否則就會產生不良後果。
據明代陳繼儒著《讀書鏡·卷七》載，宋代李方任宰相時，選用官員有一條原則，凡是主動請求提拔任用者，雖然其才可用，也一定要嚴肅地予以拒絕，然後再找機會提拔任用。有不能任用者，一定要和顏悅色，好言相待。官員詢問其理由時，他回答說：“任用賢者，本是皇上的事，如果我接受別人的請求，便是自己私下施恩於人，所以嚴詞拒絕，讓恩德歸於皇上；如果不能任用，其本身已大失所望，再不說上幾句叫他寬心的話，那豈不是遭人怨恨嗎？”
李方的用人術值得領導者仿效，不要以恩賜者的麵孔對待你選拔任用的部屬，必須忘記部屬是如何到你身邊的，惟有如此，才能夠解除部屬的心理負擔，創造良好的工作環境及工作成績。
用人應以大局為重
用人應以大局為重，在對付部屬橫加幹涉或引起部屬不滿的情況下，領導者要以大局為重，還要敢作敢當，這是領導者運用人才的一個基本原則。
李牧是戰國時趙國的守邊良將。其長年鎮守邊關以防止匈奴人人侵，李牧有權自行設置官史，邊境地區的稅收也全歸軍隊所有。李牧親力親為指揮士卒騎馬射箭，嚴密看守烽火台，並經常派人偵察匈奴的情況，他極關心部屬的疾苦，不時慰勞、犒賞他們。
匈奴人每次進犯，李牧都會命令士卒嚴密防守，不準擅自出戰。許多年過了，邊境上也沒有多大傷亡損害，可是李牧的作法，不但讓匈奴人認為他膽小，就連他手下的兵將也認定他膽小。趙王因這件事責備李牧，但他依然如故，趙王很不滿意，於是將他調回。其後匈奴每次來犯，替代他的將領都下令出戰，造成眾多傷亡，邊境上的百姓因連年征戰都無法耕種和放牧，哀鴻遍野民不聊生，於是趙王再次派遣李牧鎮守邊境。李牧聲稱有病無法複命，趙王一再懇請，李牧回答：“王必用臣，臣如前，乃敢奉命”，意思是說，如果你一定要我去，那就必須讓我按照我的辦法去對付匈奴，我才願領命。趙王答應了他的要求，日後李牧不但有效的保衛了邊境安全，還伺機打了個大勝仗，嚇得匈奴十餘年不敢再犯。李牧要求趙王“以度相約”的逸聞，則成為用人術的最佳典範。
領導者的決策在實施過程中，由於當初賴以決策的客觀條件會發生變化，領導者必須對原有的對策或方案加以進行修正以便朝目標邁進，盲目實施必定會導致失敗，造成不可挽回的損失。因此領導者在用人時，要對決策的執行情況一邊觀察一邊考量，密切注意事態的發展。對用人製度上出現的問題，要縱觀全局及時進行調整，以免造成更大的損失。
疏導為主，堵塞為輔
一談起疏導與堵塞的利弊，人們往往會想起古代大禹治水的故事。當時洪水肆虐，民不聊生，舜委任大禹的父親鯀治水，鯀采用堵塞的方法來治理洪水，因沒有成功而惹來殺身之禍，大禹接手這項艱巨的任務後，吸取父親失敗的教訓，用疏導來治理洪水，終於控製了泛濫的洪水。
事實上，領導者用人和治理洪水有相似之處，一味的堵塞固封不會成功，然而隻用疏導而不用堵塞也未必就能奏效。道理很簡單，當水的流向不當時，大禹就一定要用堵塞，有時這樣的堵塞，才能將水疏導至正確方向。所以，領導者有時需要堵塞，有時又需要疏導，不能將兩者完全區隔，特別強調一方麵或忽略另一方麵。
在領導活動中，要適時的疏導或堵塞，但應該以疏導為主、堵塞為輔，兩者共行，相輔相成。在兩者的使用上要防止傾向片麵性的疏導，而把必要的堵塞看成是錯誤的而放棄，這樣的作法是不妥當的；反之，那種因堵塞而缺少疏導的作法同樣不可取。在這個問題上，領導者要根據用人的原則、時間、條件等情況進行適度地取舍，仔細地分析問題和處理問題。
例如，當你手下有一名年輕職員因過度崇拜外國人的新潮服飾而仿效時，你要從本身的文化角度、風俗習慣等方麵和他說清楚問題所在，讓年輕職員自我反省，從而改穿適合職場工作的裝束。如果嚴禁部屬穿著新潮服裝，又不分析其中的道理使他心悅誠服，反而會惡化之間的關係而影響工作。可見，單方麵的堵塞，對於解決問題，是弊大於利的。