能否做到知人善任，是評價一個領導者是否會用人的最主要的標準。知人善任，首先要知人，知人指的是領導者要對人才做定量的分析，掌握其優缺點，對其有一個較全麵的認識；其次是善任，善任是指領導者根據工作的需要及人才的長處，把人才放在合適的位置上，讓其發揮自己的能力。做到知人善任，需要領導者有敏銳的眼光、果斷的決策和高超的領導藝術。
領導者的用人藝術雖然廣博精深，但如同任何事物的發展規律一樣，都有一定的原則和範圍。超出了這個界限，就會犯下“兵家”大忌，從而影響自己的事業發展。
清代顧嗣協在《依園七子詩選·怡雲集》中寫道：“駿馬能曆險，犁田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟；舍長以就短，智者難為謀，生長貴適用，切勿多苛求。”當今的領導者在用人時，要銘記曆史的教訓，以前人失敗的慘痛教訓為鏡，避免人才的浪費，影響自己的事業。
疑人也用，用人也疑
在上文中我們講了“疑人不用，用人不疑。”而今在企業管理中卻流行一個新觀點：“疑人也用，用人也疑。”這個問題的焦點是疑和用。用是目的，疑是手段。如果隻是用而不疑，那企業遲早必亂；如果隻疑而不用，那企業的人才必定越來越少。疑和用本來就是矛盾的統一，諸葛亮用魏延難道不疑？既然疑為什麼還要用他？“取其勇也”！
其實企業在用人問題上，也往往是一種“風險投資”。選聘的人，總不太可能一潭水望到底，況且人也在發展變化著，隻能說基本符合條件，至於今後是否出色，還有待於實踐的檢驗。這就蘊含著一種風險，有可能事與願違，即或如此，雖有“他究竟能否幹好”的疑惑，也還要用著看看，這便是“疑人也用”。疑人也用，這是廣開招納人才大門之舉，隻要是有用人才，皆可以用。三國演義中甘寧曾在黃祖處任職，黃祖以“寧可劫江賊”而不重用，後甘寧投奔東吳，破黃祖而立大功；田豐為袁紹手下的謀士，由於袁紹聽信謠言疑而不用，還殺了他，最後招致大敗。疑人，是主觀的東西，人才卻是客觀存在的。如果稍有懷疑就不用，那世間還有什麼人才可用？
而“用人也疑”，說的是企業管理中必需的監督製約機製。企業管理中，既要有激勵機製，又要有監督製約的機製，這是企業管理不可或缺的“兩個輪子”。沒有監督製約機製的管理，名為“放手”，實為“放羊”。想當初英國的巴林銀行對駐新加坡的裏森“用人不疑”，結果3年來他一直做假賬隱瞞虧損，最後造成8．27億英鎊的損失，迫使有200年曆史的老牌巴林銀行破產。
“用人也疑”的監督製約機製，並不僅僅是針對監督人的，它體現著企業的一種完善運行機製。對任何人來說，沒有監督製約機製，就等於沒有有效的管理，“用人不疑”也就建立在盲目無序的基礎之上，最後難免要出現這樣那樣的問題，甚至是滅頂之災。
“用人也疑”，這是穩定大局、防微杜漸之舉。這裏的疑，不是通常所理解的盯梢、暗查、跟蹤之舉措，而是針對各部門、各工種的不同，估計會出現什麼問題，據此製定一係列的相互製約的規章製度，讓員工每人心中都清楚：有規章製度在監督他們。這些監督檢查，既有預期的防範，更有對工作的進一步完善。對下屬的監督檢查，主要的是考核其工作態度和成效，並注意揚長補短，更有效地發揮他的作用。從這個意義來說，“用人不疑”也往往會被解釋為放手不管，任其專幹，而“用人也疑”則是放中有管，在放和管中尋求最佳的適應度，使企業管理中的激勵機製與監督製約機製這兩個輪子和諧運轉，並行不悖。
當前，我們迫切需要在用人的機製上創新，改變傳統的人才觀、使用觀，把人才放到全球化競爭的大環境上來認識，建立起人才創新的管理機製，構建起“疑人也用，用人也疑”、更能發揮人才作用的良好氛圍。這樣，不僅能引來更多的人才，而且更能激發出各種人才的創造力。
疑人不用，用人不疑
唐太宗李世民是一位十分開明的皇帝，在選用人才時經常出人意料，尤其是他善於運用權力、駕馭人才的特點更是曆代帝王望塵莫及的治理才能。“用人不疑”是他任用賢才的一大特色。
年輕的時候，他率兵與薛仁貴作戰，一舉破城，薛仁貴被迫投降，戰爭結束後，李世民把招降而來的萬名精兵又悉數交給來降的薛仁貴統帥，有人勸他不可這麼做，他說：“我的權勢足以令薛仁貴敬畏，我的軍隊同樣能夠再次打敗他，如果他是明智的人，決不會再次興兵和我作對。”李世民獨排眾議，並單槍匹馬到薛仁貴軍中和將士們一起狩獵，其神色坦然，毫無疑懼。薛仁貴果然懾於李世民的威信，心甘情願地稱臣效力。
貞觀十九年，李世民親自領兵遠征遼東，讓宰相房玄齡留守京都，並授予治理京都的大權。命房玄齡得以便宜從事，不複奏請。後來，有人誣告房玄齡謀反，房玄齡查獲此人後不敢擅自處理，派人把他送到李世民的行軍駐地。李世民聽說是誣告房玄齡謀反的人，便不加審問，當即喝令手下將此人推出腰斬。之後，他又寫信給房玄齡，責備他不該如此缺乏自信，並告訴他，如果再出現這樣的事情，自己處理就行了，不必再向他稟奏。這樣的做法是在顯示李世民對房玄齡的充分信任，而達到杜絕讒言的作用，使京城的治安更加穩定，這種借用權勢來統治人心的用人術，是古代賢明的統治者經常使用的方法之一。