2.挽救市場吞食命運的策略
（1）改變市場占有率的理念。一個企業在目標市場上的市場占有率的高低，說明了該企業在目標市場的銷售商品或者提供勞務的數量在交易總額中所占比例的大小。在需求不變的情況下，該企業市場占有率高就意味著競爭對手企業在這一目標市場中的商品或者提供勞務的數量很低。因而市場占有率狀況是反映企業在目標市場中地位的首要指標，是企業競爭地位最集中、最綜合、最直接的反映。
市場占有率理論指出：在界定的目標市場中，產量最多的製造者，即市場占有率高的企業所能享受到的低成本和高利潤要優於其他競爭者。對於這一結論，我們至少可以從以下三個方麵來理解和分析：
第一，規模經濟。市場占有率理論與經濟生產規模理論具有很深的血緣關係和密不可分的聯係。根據資金的籌集、商品生產、市場和成本等因素，占有率高的企業獲得較高的收益，這反映了企業經營規模的作用。如果對某一特定市場簡單地考察，擁有40%市場占有率的企業，其規模是擁有20%市場占有率企業的一倍。由於經營規模大，經營效果也自然比占有率為20%的企業大。
第二，競爭能力。占有率高的企業之所以獲有較高收益率的另一個原因是因為競爭力強，尤其是可以左右市場的價格。此外，高市場占有率的品牌往往是贏得顧客心中地位的有效方法，占有極大的品牌名稱上的優勢。
第三，經營者的能力。在上述市場占有率與收益率的關係中，兩者共同的內在因素是經營者的能力。優秀的經營者之所以使本企業的產品在市場上獲得較高的占有率，是采取了成本管理措施和最大限度地提高了員工生產的積極性。同時進一步研製新產品、開拓新市場領域，從而取得本行業帶頭人的地位。
然而，企業也不能認為市場占有率的增加，就會自動地改善企業的收益力。事實上，這還要視企業為取得市場占有率的增加所采取的策略而定。為了獲得更高的市場占有率，所花費的成本如果遠遠超過其收益價值，則顯然是不值得的。
因此，企業在追求市場占有率之前，應該首先考慮三個因素：
第一個因素是激起反壟斷法案幹涉的可能性。如果位居領導地位的企業進一步擴大其市場占有率，可能會被指責為獨占行為，並被法律所製裁。如美國微軟公司遭遇的情況。
第二個因素是經濟成本因素。在市場占有率超過某一水準之後，若想更進一步增加市場占有率，則可能會使收益力開始下降。一般而言，存在下列情況時，追求更高的市場占有率是不合適的：隻有少數的經濟規模或經驗；存在不具有吸引力的市場區域；購買者希望擁有多方麵的供應來源；推出障礙相當高時。領導者可能寧願將力量集中於擴展整個市場規模，而不願為更進一步地提高市場占有率而奮戰，有時甚至可以選擇性地放棄市場占有率，以取得某些居於主宰地位的市場。
第三個因素是企業可能在爭取更高的市場占有率時，所采用的營銷組合策略有錯，以至於企業的利潤無法增加。雖然某類特定的營銷組合變數在提高市場占有率上甚具效力，但是使用這些變數並不一定會導致較高的利潤。
隻有在單位成本隨著市場占有率的增加而下降，以及企業提供質量優良的產品卻能夠降低因質量改善而需支付的成本時，高的市場占有率才會產生較高的利潤。
（2）由市場轉向利潤。波特教授認為，對市場份額的一味關注將驅動企業之間不斷的模仿。根據競爭對手選擇的原則表明，擁有百分之百的市場份額很少是最優的。有時對企業而言，放棄一些地位讓好的競爭對手占有，要比維持或增加市場份額更明智。雖然這可能與某些企業經理的觀點相反，甚至在另一些人看來更是異端邪說，但從長遠看來，它可能是提高競爭優勢和改變產業結構的最佳途徑。
以我國的啤酒行業為例，當前許多啤酒企業過分狂熱地追求市場份額的最大化，走入了市場份額的誤區，不但沒有得到利潤的最大化，反而陷進了市場份額帶來的泥潭不能自拔，造成企業贏利水平降低、綜合實力下降、啤酒市場秩序混亂、行業整體競爭力不強的不利局麵，這在很大程度上影響了中國啤酒工業的健康發展。
那麼導致啤酒企業狂熱地追求市場份額的原因是什麼呢？
一是對“經驗曲線”的盲目崇拜。不少企業通過擴大市場份額，提高產品的市場覆蓋率和占有率，使企業銷售額大幅度增長，經濟效益好轉的事實使越來越多的啤酒企業對這一理論深信不疑，並開始狂熱地追求市場份額。
二是受市場環境的影響。由於近年來中國啤酒生產規模增長速度遠遠高於消費需求量增長速度，導致了嚴重的供求矛盾（目前中國啤酒企業生產能力閑置達900多噸，生產企業達500多家）。眾多的啤酒企業為求得生存，在越來越激烈的市場競爭中，堅信“留得青山在，不怕沒柴燒”的道理，堅信擁有市場就擁有希望，開始了你死我活的市場份額爭奪戰。
三是由於銷售利潤率的大幅降低所致。企業為擴大市場份額，紛紛采取了各種手段，如：增加廣告費用、加大促銷力度、更加優惠的銷售政策等等，這無疑增加了營銷成本。更為嚴重的是啤酒企業為了更加迅速有效地占領市場，紛紛降低產品價格，大打價格戰，造成了利潤空間的縮小。市場份額雖然通過血的代價獲得了，但營銷成本的增長和產品價格的降低，使銷售利潤率大大降低，看似可觀的銷售收入減去巨額的銷售費用後要麼所剩無幾，要麼出現了利潤的負增長，使企業維持現有的市場份額和進一步擴大市場份額感到十分吃力，陷入進退兩難的尷尬境地。
四是市場網絡防護體係脆弱。迅速擴張的市場網絡使市場份額迅速膨脹起來，但啤酒企業往往在過度重視市場網絡擴張的同時，忽視了網絡體係的維護，防護體係非常脆弱。在眾多競爭對手利用有效的措施給經銷商更加優惠的政策情況下，很容易使自己的客戶陣前倒戈，網絡體係土崩瓦解，好不容易得來的市場又拱手讓人，市場份額如曇花一現般消失了，從此企業背上了沉重的包袱，市場開拓乏力，甚至陷入困境走向沒落。
啤酒行業是我國很多行業的真實寫照，企業不能停留在營運競爭層麵來片麵地追求市場占有率，利潤率才是企業發展策略的惟一可靠向導。
（3）關注品牌建設，走出“單純的市場份額爭奪”。營銷大師菲利浦·科特勒指出，營銷不是用價格將產品銷售出去的遊戲，而是用產品將價格銷售出去的藝術。產品是企業為消費者創造價值的載體，或者是一個道具，隻有讓消費者接受企業的定價，才能真正實現產品的價值。否則，就會出現產品貶值。
對於企業來說，產品固然重要，但更加重要的是如何實現和獲取產品的價值。經過20多年的努力，許多中國企業已經能夠生產非常優秀的產品，甚至與國際知名企業的產品相比也毫不遜色，但中國企業卻無法獲取國際知名企業所能夠獲取的價值。這其中最根本的原因是中國企業在品牌建設方麵操作水平較低。
一是重視公司形象，忽視產品品牌形象。中國企業著重強調公司形象，這是因為它們希望借此獲得進入新市場的機會。但是，市場份額的爭奪戰主要依賴於產品品牌建設，而不僅僅是公司品牌建設，消費者購買的是產品，而不是一家公司。
二是重視推廣產品，卻忽視推廣產品價值。中國企業普遍存在這樣的問題：不能對自己的產品進行明確的價值定位，並準確地通過品牌訴求向消費者傳達。這樣一來，品牌就難以向消費者準確地傳達產品的特定價值和差異化價值。產品品牌塑造分為四個階段：商品階段—名字階段—品牌階段—強大品牌階段。第一個階段的重點是解決好產品的品質問題，但產品就是產品，沒有任何附加的東西；第二個階段產品已經有某種程度的知名度，企業能夠得到的好處是銷售變得容易，可以比第一階段的產品取得更好的業績；第三個階段產品已經具有明確的價值定位，並且能夠賣出更高的價格，企業已經取得超越產品本身價值的“溢價”；第四個階段產品的價值定位更加得到強化和凸顯，並且進一步上升為產品個性，與競爭品牌的差異性更加明確，從而企業也就能夠取得更高、更多的溢價。中國企業沒有能夠在第三階段，尤其是第四階段的操作上取得進展，因此，不但不能得到“溢價”，反而為了取得所謂的好業績，不得不用價格手段，喪失部分產品本身的價值。
三是重視產品品牌的一般特性，卻忽視產品品牌個性。沒有個性的產品充其量隻能是一個“好產品”，根本無法從眾多的“好產品”中脫穎而出（絕大多數中國知名企業都能夠生產好產品，由於沒有個性，產品同質化嚴重）。正是因為這些，中國企業無論曾經多麼輝煌，市場份額曾經多麼大，都無法讓消費者從對產品的認可上升到對品牌的認可，並建立對品牌的忠誠。相反，可口可樂卻憑借品牌，讓企業成為百年老店。
（4）采取“老二”品牌的競爭戰略。“贏家通吃”理論貫穿市場競爭之中，無論工業品市場還是消費品市場，大家都在爭奪“老大”的頭銜。競爭是殘酷無情的，座次總是會分清，老大曆經風雨終於名正言順地享受第一的優勢，銀子也大把大把地往懷裏揣。老二在競爭中暫時敗下陣來，生存狀況自然不如老大那麼風光，甚至步履維艱、慘淡經營。從品牌營銷角度講，市場中的第一品牌往往擁有最大的市場占有率和知名度，客戶更願意使用其產品及服務，具有很高的忠誠度，為該品牌創造了極其可觀的價值。應該講，老大的品牌戰略是非常成功的。
做市場樹品牌正如逆水行舟，老二為了生存和發展，需要不斷創新產品和服務，提升品牌價值，向老大爭奪客戶，以期擴大自己的市場份額，贏得利潤。否則，不僅被老大遠遠甩在一邊，還被老三、老四趕上，沒了落腳之處。既然處於相對劣勢，老二該如何發展自己的品牌戰略，逐步建設能與老大相抗衡的品牌呢？
營銷學把老二稱為市場挑戰者或是市場追隨者。市場挑戰者的角色是通過各種策略向市場領先者和其他競爭者發起挑戰，以圖增加其市場占有率，追求更高的贏利率；在品牌競爭上，老二一般是以第一品牌為競爭對手，先樹起靶子，根據對手的品牌策略和特點，分析其相對弱勢，製定並實施對策，發起一浪又一浪的衝擊。百事可樂挑戰可口可樂的案例讓我們看到了挑戰者的希望。百事可樂最早出現在美國20世紀30年代，當時還是一家地方性的小飲料廠，而可口可樂已成為美國飲料市場的龍頭老大。但由於可口可樂忽視了對百事這一新品牌的攻擊，百事可樂在美國飲料市場所占份額逐步上升。當20世紀50年代可口可樂重新審視這個小阿弟並開始反擊時，百事品牌已形成氣候，成為美國飲料市場的第二大品牌。進入20世紀60年代，百事仍不甘心自己老二的地位，向老大發起了強力的攻擊。百事製定了針對可口可樂的品牌競爭策略，提出“奮起吧，你是百事可樂的一代““新一代的選擇！”等品牌廣告語，把市場推廣重點放在新潮、非傳統的新生代上，意圖阻擊可口可樂在人們心目中傳統、保守的品牌形象。經過廝殺較量，百事贏得年輕消費者的市場，終於從可口可樂口中奪得相當的市場份額，甚至在1985年其銷售額超過可口可樂，一度成為第一品牌。雖然可口可樂最終仍奪回第一品牌的寶座，但百事在巨無霸麵前能挺起腰杆並至今仍不斷與之抗衡，這已經是非常成功了。