“寧為雞頭，勿為鳳尾”的古訓在中國幾千年的儒家思想中早已根深蒂固了。因此流傳到今天，在中國企業的營銷管理中仍然起著作用。前幾年，“讓利不讓市場”成為不少企業的經營法寶，為此大家不惜一切代價，片麵追求市場占有率的提高，導致企業步入了發展的誤區，即一麵是銷售額的大幅增加；一麵是企業的實際回款期漫長，回款率低，呆賬、壞賬居高不下，甚至使企業在成長中走向死亡。因此，片麵貪吞市場是危險的，長期沒有利潤的市場占有率是毫無意義，不堪一擊的。
案例：聯通CDMA：衝擊700萬
當姚明出任新時空的首任品牌形象大使，在大洋彼岸自信地說“我愛籃球，我愛新時空”的時候，讓我們拋開對新時空CDMA日益喧囂的宣傳，回到競爭的本源，去全方位地審視CDMA所麵臨的競爭形勢，用第三隻眼去探尋CDMA的出路。
2002年1月8日，通信業界翹首以待的聯通新時空CDMA網開通儀式在人民大會堂隆重舉行。根據NOMURA及中國聯通公布的信息，2002年1月2日至5月2日聯通累計增加GSM用戶數為400多萬戶，平均每月淨增100多萬戶；與此形成鮮明對比，CDMA用戶累計同期增加量僅為34萬戶，平均每月淨增不到10萬戶；而且4—5月CDMA用戶增速與3—4月相比銳減，淨增僅8萬戶左右。
聯通CDMA雖然表麵上是一種先進的技術，但由於網絡建設並不完善、手機價格過高，還不能實現數據業務，所以高端定位根本無從談起，不得已，聯通開始了更大一輪的市場攻勢。中國聯通先是收購了全國19家手機製造商的100萬部手機，很快就推出了新的政策。基本的做法是，隻要消費者在銀行中存入一筆話費就可以免費得到一部手機，具體費用多少與贈送的手機價值具有直接關係，基本上存入的話費數量是手機價格的1.5倍，但預存話費需要在兩年內消費完。聯通一些地區的分公司還推出更優惠的政策，包括免除基礎通話費50元，通話費用從每分鍾4角下降到2角。這些措施的推出極大地刺激了市場，在短短幾個月的時間裏，聯通CDMA用戶翻著滾上升，從2002年7月的100萬戶迅速上升到10月的400萬戶，平均每個月淨增100萬戶。但聯通付出的代價也是沉重的，雖然用戶規模是上來了，但免費贈送手機、降低收費標準帶來了聯通上半年在CDMA項目上6億元的虧損。
進入2002年第四季度，聯通的CDMA手機用戶已經突破500萬戶，為了完成年終700萬戶的目標，聯通將存話費送手機的促銷活動全麵公開化，促銷廣告鋪天蓋地，優惠手段也多種多樣。運營商這種直接介入手機渠道與手機捆綁銷售的模式也成為一種新的現象。
無論是從聯通現在的舉措來判斷還是從行業內共識來推演，聯通CDMA的市場營銷策略已在悄悄變化，正向“低端價格，高端享受”定位。隻是這樣一種“頭痛醫頭”、無整體觀念、隨波逐流的調整，既不可能使CDMA真正成為聯通與移動競爭的“殺手”，也無助於CDMA投資回報目標的改善；它更多的隻會是管理決策者的“權宜之計”。要擺脫聯通困境，首先要克服國有企業管理決策模式的一個通病，即短期行為。綜觀上述及聯通正在討論的各項CDMA舉措，其最顯著的一個特征即為就事論事，臨時應急；它們都是為挽救2002年CDMA用戶高不可及目標“孤注一擲”的努力，而不是對CDMA係統作為一項核心業務領域有明確中長期規劃、並結合聯通整體發展目標及能力營造需要而係統擬定的行動綱要。
2003年CDMA700萬用戶如果成了聯通運營目標本身，那麼聯通CDMA的努力也將麵臨西行無歸路。相反，如果聯通的健康運營和核心競爭能力的營造是目標的話，那CDMA這盤棋的下法就完全可以按照長期戰略發展的思路來優化操作，不計短期得失。
所謂競爭優勢，是一種獲得持續成長和持續價值的能力。對於CDMA，目前麵臨的競爭對手不可謂不複雜，包括移動135—139、聯通130、131、小靈通、固定電話等都是直接的競爭對手。因此，CDMA要發展，必須立足於整個通信市場，從全局出發，從各個競爭對手包括聯通130、131的包圍中衝出重圍，闖出一條屬於自己的光明之路。對於聯通來說，由於兩網並存，G網仍是目前收入和利潤的支柱來源，CDMA要取得長足發展，聯通必將經曆陣痛。
專家點撥：
營銷不是把企業的產品賣給所有的顧客，而是讓特定的顧客長期購買企業的所有產品。企業一貫追求的“市場份額”應該盡快讓位於“顧客份額”。
1.“市場份額”的陷阱
20世紀80年代，哈佛商學院發現，市場份額對贏利起著強有力的作用，市場領先者的回報率比第5位以後的公司高3倍。波士頓顧問公司則更進一步將這一發現演變成當今著名的“經驗曲線”，進而向全球推廣。這一觀念徹底改變了企業的經營方式，導致人們狂熱追求市場份額，甚至超出了對利潤的追求。然而市場份額也正在將企業引向歧途。
（1）撿了“芝麻”丟了“西瓜”。對於企業而言，要想利潤遠遠好於市場，就像西瓜遠大於芝麻一樣。一般說來，市場份額越大，銷售額越高，就能相應形成規模經濟，從而有了高投入高回報率的可能，企業的競爭力就越強；消費者也會選擇市場占有率高的商品，認為它們的質量和價格都是無可厚非的，於是，“市場占有率第一”、“產銷量全國第一”便成為眾多廠商的奮鬥目標。但問題在於，市場份額大並不意味著利潤份額就大，這一點其實早被中國人的“薄利多銷”揭示得淋漓盡致。市場份額隻是反映出有多少客戶接受了企業的產品，隻能作為衡量能否持續贏利的尺度，而不能與投資回報率等同。例如，在計算機行業中，係統組裝廠商（如康柏和聯想）占有行業最高銷售份額達40%左右，但其利潤隻占行業份額的最小部分（約4%—5%）。相反，芯片製造商（如英特爾）盡管隻占行業銷售額的最小比例（約5%），其利潤份額卻是最大（約36%）。這也可能就是20/80原則在起作用。
片麵追求市場份額的擴張，不考慮利潤率是不明智的。如河南亞細亞當年挾叱吒風雲之勢在全國遍地開花，卻因“單純追求規模，缺乏效益觀念”（亞細亞決策層反思語）的戰略失誤導致投資收益失控而折戟商場。山西陽泉煤礦，過去的客戶達到2000餘戶，可以說是遍布大江南北，但年底一算賬，卻是虧損。現如今，為擴大市場份額而頻頻登場的價格戰已使不少廠商利潤率降至極點，甚至“賠本賺吆喝”，企業研發投入及健康運轉都難以保證，不僅限製了企業創造價值的能力，而且助長了低價競爭、浮誇、虛報等種種不正當競爭的泛濫。百事可樂環球食品公司首席總監羅傑在接受《財富》雜誌采訪時說：“為搶占市場而不惜犧牲利潤的行為，就像呼吸不含氧的空氣一樣，最終是死路一條。”一些西方管理谘詢師也提出了“市場份額死亡論”，明確指出傳統的“市場份額”概念不應繼續成為企業發展的標誌，企業應著眼於利潤份額，遵循“效益最大化”原則方能長盛不衰。
（2）貪多嚼不爛。將市場份額作為競爭焦點的另一個負麵影響是，對顧客會像狗熊掰棒子一樣“喜新厭舊”，並隨著對市場占有率的過度追求，而陷入“隻專注開發新客戶，而忽略維持既有顧客”的誤區，這便是“貪多嚼不爛”。不注意吃到“嘴裏”的“細嚼慢咽”，最終會落個“消化不良”。
開發新顧客對企業成長非常重要，屬於積極主動的進政策略，而維係現有顧客偏於消極與被動。然而，實踐證明，開發一個新客戶的成本要比維係一個老客戶高得多，而且輕“老”重“新”極易導致新的一個到手，老的一片丟光，最終一無所獲。
一位國內企業的老總曾提出：“現在商業的觀念就是賣回頭客”。保持與老顧客之間持續、活躍的關係，企業不僅可以從顧客不斷重複購買中獲得豐厚利潤，而且還可以從顧客的關注中獲得反饋意見，促使企業提高經營管理水平和改進產品。營銷理論中的“二八律”告訴我們，所有顧客中隻有20%的顧客是忠於你產品的，但這20%的顧客卻提供著80%的利潤，結合“漏桶流失理論”揭示的客戶流失像漏鬥一樣不可避免，注重顧客占有率，鞏固顧客群並不斷壯大，方才是持續發展之道。更何況，“250理論”告訴我們，通過老顧客對其熟識的250人的現身說法，企業所擁有美譽度及潛在顧客數量是很可觀的，滿意顧客的正麵口碑可謂是最有效的推銷方式。所以營造“顧客滿意度”、培養“顧客忠誠度”在現代市場營銷中相當重要。正所謂“滿意的顧客是最好的廣告”。
當然，這並不是說新顧客不重要，事實上，企業的生存有賴於老顧客的重複購買行為，而企業的成長則有賴於新顧客數目的增加。營銷大師李維特說：“一個企業存在的目的，在於創造新顧客及維係舊顧客。”企業應該在相當大的市場份額中進一步追求市場份額的質量，才能獲得更穩定、更高的利潤和更持久的競爭優勢。因此“貪新忘舊”理應淘汰出局，“喜新重舊”方為上上之道。
市場份額與贏利率之間的關係成正比已經沒有異議，但這種關係的影響程度到底有多大、含有何種意義，分歧卻一直很大。最新證據表明，如果在分析市場時拋開有關這兩者的種種誤解，就會發現市場份額與贏利率之間的關係比人們原先發現的要小得多。
（3）在市場與利潤間徘徊。不斷尋求企業成長壯大的機會，是經營者天經地義的分內工作，尤其在當今市場經濟的強大競爭壓力下，企業發展的憂患意識日益增強，越來越多的企業意識到自身實力的重要性。當產量和固定資產不再成為企業實力的真正體現時，企業家們開始分析，企業的真正實力到底應該體現在哪裏？相應地，一些新的概念諸如“市場份額”、“市場占有率”等開始流行。大量的媒體也似乎以此作為評價企業實力的新標準，一些企業家也隨之開始把追求“市場份額”作為企業發展的核心議題。
從常規意義上講，一個企業在某個行業的產品占有率即市場份額越大，則意味著該企業的競爭力越強。因為，市場份額達到某一規模時，成本就相對降低，企業利潤也自然會相對高於市場份額小的競爭對手。然而在實際上，市場份額與利潤之間的這種“線性關係”十分脆弱，也就是說，市場份額大並不意味著利潤份額就大。盲目擴張，片麵地追求市場份額，很可能給企業帶來嚴重的後果。鄭州亞細亞集團的發展史就是一例。
片麵地追求市場份額，不考慮利潤率是不明智的。追求高市場份額，企業必須要有清醒的利潤意識。我們應該提倡的是：企業家要敢於講出其“利潤份額”，而不僅僅停留在“市場占有率”上。這樣，或許能為某些追求“大而全”、“規模效益”的企業大戶敲敲警鍾，以提早避免損失。