在實施營銷的過程中，在家用電器、家用轎車、保暖內衣、電信等許多行業中的價格大戰此起彼伏，並冠名為營銷策略。在中國，似乎營銷過程就必然伴隨著價格大戰，果真如此嗎？
案例：電信市場價格戰硝煙彌漫
隨著我國電信市場壟斷的打破，電信市場新格局的形成，國內電信市場的競爭越來越激烈，利用價格這個利器來搶占市場已成為電信運營企業的重要手段。我國的電信業發展一直“風景這邊獨好”，業務收入持續增長，用戶規模不斷擴大。2002年上半年，電信業務收入同比增長16.05%，截至7月底，我國固定電話用戶數已經突破2億戶，達到2.01億戶。移動電話用戶數也達到了1.8億戶，兩項相加，我國電話用戶總數已經達到3.8億戶，躍居世界第一位。一片大好的發展景象呈現在麵前，在全球電信業遭遇寒流的當前，無疑是令人鼓舞的。但是，在電信業持續增長的背後，也存在著一些不協調的暗流湧動，電信業惡性價格戰就是其中破壞力最大的一例。惡性價格戰的出現和不斷升級、愈演愈烈，已經嚴重危及到了整個電信業的健康、有序發展。
近期通信運營業的價格大戰讓人觸目驚心，名目繁多的促銷活動已使許多企業無利可言。15元手機包月、花300元包打1000元、1條短信甚至降到3分錢……“賠本賺吆喝”的價格戰，已攪得電信市場一片混亂。在國內，價格戰使企業效益大幅下滑的例子更是俯拾即是。某公司因為價格戰，一年就出台了60多個優惠政策，公司每月業務收入2400萬元，而其中用於優惠的就要花掉1600萬元。某省的A電信企業，2003年的利潤在全省排名倒數第二，而業務增幅則是全省冠軍。價格競爭使這個公司網上話務量激增，卻導致了網絡質量的下降，大大影響了企業的聲譽，真是殺敵上萬自損八千。近年來，價格戰波及了一個又一個行業：從PC（個人電腦）到航空業，從零售業到計算機軟件，從煙草到速凍食品，從汽車、輪船到一次性尿布，都未能幸免。經曆價格戰，即使是幸存者也幾乎沒有不傷筋動骨的，更談不上誰是贏家，因為這其中根本就沒有贏家。事實上，之所以出現不惜血本的惡性價格戰，一個本質的原因就是企業對市場營銷的認識走向了偏頗和誤區，一廂情願地認為營銷就是競爭，競爭就是要打價格戰，似乎隻有價格戰才能真正反映競爭的存在。殊不知，這在營銷理念上就為惡性價格戰鋪就了溫床。
人們不禁要問，如此血拚的價格惡戰能帶來什麼？
專家點撥：
需要牢記的原則是：“不要傾銷，要考慮營銷”。消費者購買商品時，他們是在用某些有價值的東西（價格）來交換另一些有價值的東西（擁有或使用該產品的利益）。每個人都想取得最好的價值，但這並不意味著最低價格。
價格競爭是一種重要的營銷手段。在企業的成長和發展時期，特別是在邁入市場的起步階段，為了自身的發展，打價格牌來驅動市場、壯大企業，一般都會收到一定成效。但是價格戰過後，市場格局還會逐步回到原來的狀況，隻不過價格線整體下移了而已，參與價格戰的企業誰也不可能從中得到好處。價格大戰的直接後果是企業元氣大傷。而且市場的規模和環境已發生質的變化時，如果仍一味打價格戰，試圖用價格這個杠杆置對手於死地，不僅會使企業飽受其苦，效益下滑，而且會給產業環境帶來汙染，產生惡劣後果。
1.價格大戰的惡果
（1）企業的利潤乃至行業的利潤攤薄。參與價格戰的企業即使擴大了市場占有率，利潤卻不能同步增加。因為市場占有率的擴大是通過降低價格來實現的。但多年的實踐證明，降價必然會引起連鎖反應，競爭對手都會以不同的形式跟進降價，其結果是市場份額都無法擴大，雖然啟動了一些潛在市場，但很難彌補降價造成的收入和利潤損失。由於利潤減少，企業沒有能力和財力去研究和實施業務創新，創新能力變差，難以保持長久的競爭力。這一點從移動通信企業的利潤遞減過程中可得到驗證。移動電話市場在其初期利潤相當高，但隨著規模的擴大，市場空間的縮小，加之運營商的降價舉措，使市場利潤空間不斷下降。這從我國的兩大移動運營公司的每月的平均收入ARPU值下降就可見一斑。中國移動（香港）公司每月的平均收入ARPU值2000年上半年為247元，2001年上半年跌至158元；中國聯通（香港）公司每月的平均收入ARPU值2000年上半年為138元，下半年為115元，2001年9月為92.5元。即使在國外，單靠打價格戰也難有贏家。2000年，美國長途電話巨頭間大打價格戰，對大宗合同的殘酷競爭使長途電話收費降至每分鍾1美分，結果是各公司紛紛陷入窘境。2001年，美國各無線公司爭相提供夜間和周末免費通話時間，最後導致各公司通話時間的增長無法彌補話費下降的損失，而用戶數量的增長卻帶來大量的包袱，價格競爭使各企業收益大幅縮水，深陷泥潭不能自拔。2000年，德國國內長途資費較1998年下降了85%，國際長途資費下降了74%，使其後繼乏力。業內專家指出，如果企業試圖通過降價的手段來增加產品的市場份額，除非它擁有30%或更多的成本優勢。否則，降價幾乎無一例外地會被競爭對手效仿，而一旦發動價格戰就難以停下來，惡性循環的結果將是兩敗俱傷。所以說價格戰，是沒有勝者的較量。從對企業自身的發展來看，惡性價格戰更是百惡之首。惡性價格戰不但增加了運營商的經營成本，減少了收入和利潤，降低企業的經營效益，而且還進一步擴大了運營商“增量不增收”的經營壓力。因此不論從哪方麵說，靠打惡性價格戰來搶市場、爭用戶，都屬低水平的競爭。同時，長期的價格戰也使運營商缺乏精力和動力去抓高質量的服務，更沒有能力和財力去研究和實施業務創新。
（2）形象受損，後患無窮。企業的發展靠的是擁有忠誠的顧客群。依靠低價策略雖然能夠吸引部分顧客的光顧，但對企業自身而言，這種價格競爭永遠無法建立客戶的忠誠度，不可能維持客戶和企業的長期關係。因為靠低價吸引來的客戶關心的不是業務和服務，選擇你的惟一理由就是價格。這樣的客戶極易“遊離”，一旦出現更低的價格就會“跳槽”，同時也傷害了老客戶。仍以電信企業為例，降價大多是為了擴大市場，爭取新客戶，其製定的政策也是為了吸引新客戶入網，所以降價的好處隻有新客戶享受，而入網多年的老客戶則無法享受降價優惠，這就損害了老客戶的利益。老客戶如要享受降價優惠隻能棄卡重新入網，但其使用多年的號碼資源也就浪費了，影響了客戶的對外溝通聯係。一些客戶為了享受降價優惠，隻能頻繁地更換號碼，給客戶增加了額外負擔。在競爭激烈的情況下，重要的是維持現有的顧客，因為獲得新客戶與保持現有用戶相比，前者的成本是後者的數倍，不能維持現有客戶將導致企業成本猛增。價格戰必然伴隨著宣傳戰，雙方大量的廣告投入使企業經營成本大幅度上升。就電信業來說，還會造成企業業務產品和資費管理的混亂，降價必然增加新的業務產品和資費種類，而一種新產品和資費種類一旦產生，發展了的客戶就很難再取消，哪怕隻有幾百甚至幾十個客戶，也必須保留，否則就是違約。據了解，有的企業僅資費種類就有幾百種，過多的產品種類使窗口營業員有時也難以說清楚產品的特性，嚴重時會影響客戶的購買和使用，造成資費管理混亂，也對計費係統形成很大壓力，增加了計費誤差和係統故障的風險。價格戰的目的是與對方爭奪客戶和吸引新入網客戶，而結果往往是殺敵一千，自損八百，甚至是殺敵八百，自損一千，你在爭奪對方客戶的同時，自己的客戶也被對方拉走，最終誰都無法獲得穩定的客戶群。價格戰一般都是短期行為，沒有長遠考慮，因此經常引發一些難以解決的問題。價格戰使企業內業務產品不斷增加，有的業務產品互相矛盾，功能特性基本一樣的業務產品，價格相差很多，客戶非常不滿，而又不好解決。價格戰使客戶棄卡轉網增多，同時造成大量欠費，這些欠費由於已經棄卡，很難收回甚至無法收回，給企業帶來巨大損失。價格戰造成的後遺症在一定程度上影響了企業的誠信，不斷降低的價格使客戶不知道企業的正常價位；作為上市公司，連續不斷的價格戰還給投資者帶來損害，使投資者失去信心，在資本市場上降低了企業的價值。
（3）扭曲消費者的消費心理。在價格大戰的氛圍下，消費者持幣待購，價格低了，還希望更低，“等價格降到穀底再買進”已成為共識。而頻繁的價格戰會使消費者對價格越加敏感，不斷進行的降價使稍早買進的用戶有上當受騙的感覺，懷疑企業的誠意。過低的價格還容易使用戶懷疑產品的質量和服務有問題。價格戰更誤導了消費者的行為，這就等於企業自己給自己“下套”，隻會使企業的經營環境、行業的經營環境惡化。在電信業較為突出的是客戶頻繁轉網，使代理商從中獲益，企業代理費大量增加。目前，手機已取消入網費，卡費很低甚至免費贈送，這就使客戶轉網成本很低，甚至沒有成本，在打價格戰時，很多客戶可以輕而易舉地轉網。代理商為了賺取代理費也推波助瀾，鼓動客戶轉網。從2001年下半年至今，僅河北省移動就有數十萬客戶轉網，支出無效代理費數千萬元，大大增加了企業負擔。另一方麵，惡性價格戰還片麵誤導消費者心理預期，造成超前消費，嚴重影響了國家價格體係的有效形成。業內人士分析，打價格戰，極大地破壞了老百姓心理預期的電信價格信用，降低並破壞了老百姓對電信服務的信任程度，容易出現對電信價格不理解並導致消極觀望。繼續下去，電信服務業的價格體係就要崩潰，對電信業發展後患無窮。眾所周知，電信業是國民經濟的基礎行業，發展快了就會拉動國家GDP的增長，而惡性價格戰阻礙了電信業的正常發展，也就終將拖累整個國民經濟的持續增長，危害甚大。電信運營商最重要的利潤來源還是老用戶的電信消費，這是個堅實的基礎。沒有夯實這個基礎而過度去開發所謂的潛在市場隻能是舍本求末地搭建空中樓閣，不是說繼續擴大市場份額就一定有錯，正確的做法應該是漸進地、在企業持續贏利的同時有效率地擴大市場空間。