（4）認為有了中間商就好或認為渠道合作隻是權宜之計。很多企業認為，隻要選好經銷商，產品就會自動銷售，企業不用再操心銷售問題了。這是一種很要命的錯誤！這是因為：①中間商的選擇，隻是渠道建設的一個環節，而不是營銷活動的全部。②產品暢銷離不開企業與中間商的長期協作與努力。③絕大多數企業與經銷商之間是純粹的交易關係，受利益因素的驅使，部分經銷商可能會出現“變節”行為（同時經銷競爭產品，主要精力轉移，甚至棄企業而去等等）給企業造成重大損失。在純交易關係的情況下，如果企業對渠道成員缺乏應有的監督和控製，蒙受損失可能在所難免了。隨著競爭的加劇，新型的渠道關係已經出現，企業常常會與經銷商建立戰略合作夥伴關係，雙方在軟、硬件上全力支持和配合，共同開拓市場。從這個層麵來說，選好經銷商隻是“萬裏長征”的第一步，大量的工作還在後麵（促銷、技術指導、人員培訓、售後服務等）。更危險的是，過多地依賴中間商會使企業自身的銷售能力下降，喪失對市場變化的敏感性，淪落為“低能兒”，甚至最終被市場拋棄。也有很多營銷人員甚至企業高層都認為：合作隻是一種相互利用的關係，用則合，不用則分。維持長久的合作關係是不可能的也是不劃算的。事實上，這是極其錯誤的認識：①市場經濟是合作經濟，如果將堂吉訶德的浪漫主義、個人英雄主義搬到現實中來，結果就慘了。②“十年樹木，百年樹人”，隻有長期進行投資才會有豐富的回報。③從另外一個角度來說，與值得信賴的經銷商為伍，可以節約防範、監督成本，集中精力從事研發、生產、營銷等環節的工作。
（5）認為渠道政策越優越好。持這種觀點的人認為，如果不給經銷商一些好處，他們就不會賣力推銷自己的產品，政策越優惠，經銷商的積極性越高。恐怕這隻是一廂情願！企業若真以此為準則來製定渠道政策，等待他們的可能是一種十分尷尬的結果：付出很多，收獲很少。經銷商關心的是利益，但給的“利”多了，經銷商也未必會很賣力的去銷售，原因可能在於：①如果產品不好（質量、包裝、品牌等），“利”給的再多恐怕也不會有用；產品很好，即使利潤很薄，經銷商照樣會趨之若鶩，因為經銷名牌產品對其本身也是一種很好的宣傳。②“利”給多了，經銷商會養成一種心理和習慣——過分依賴企業的政策，不思進取。有時還會以“政策”來要挾企業，迫使企業不斷提供各種優惠條件，否則就以“怠工”相威脅。③從經銷商角度來講，選擇什麼樣的產品來經銷除了要考慮利潤以外，也要評估風險。最終決定是否要做，企業的渠道政策隻是考慮的一個方麵。其實，經銷商更看中企業實力。
2.企業的渠道變革策略
由於超級終端賣場力量的崛起，商業資本的壯大和顧客需求的多樣化，傳統渠道模式在有效性成本、可控性和靈活性等方麵的劣勢日益明顯，渠道固有的模式成了企業發展的絆腳石。因此實現渠道變革，即建立以增值為核心的渠道變革意識，並掌握相應的變革策略，來打造自己所能掌控的渠道資源和渠道優勢，無疑成為各企業的上上之策。
（1）渠道扁平化策略。2002年10月18日，TCL宣布已整合專賣形象連鎖店，重點進行渠道變革。變革策略主要表現在：①將全國各省級分支機構和地區及辦事處，演變為純粹市場信息管理服務平台；②省級經銷商和地區級經銷商發展成為物流配送的二級平台；③地區級經銷商變成區域性物流配送、品牌形象展示、服務樞紐的旗艦專賣店；④原來的分銷零售終端則演變成TCL的加盟專賣店和形象店。
在行業利益攤薄和商業資本興起的背景下，製造商龐大的營銷網逐漸變成了企業沉重的包袱。渠道扁平化是對渠道結構的一種整合，它實際上是在廠、商、用戶間構築一個完整的、有機的、高效的體係，實現四個轉變：觀念轉變到直接麵向消費者；行為轉變到貼近最終用戶，提高服務和運營能力；財務轉變到提高贏利水平；控製力轉變到不必受商業資本的壓力和威脅。
比較TCL手機的渠道變革策略和樂華的渠道變革策略，可以看到TCL強化了物流配送和形象連鎖店的發展工作，取消了自建的辦事處的傳統功能，隻保留市場信息管理服務職能，使之成為TCL的地方情報和市場信息機構；而樂華與此相類似，也取消自建的分公司和辦事處，但是並沒有像TCL那樣將辦事處的傳統功能演變成為信息管理服務職能，從而成為企業的情報機構，而是將其全部砍掉，並沒有考慮其後果如何。另外，TCL使傳統的省級經銷商、地級經銷商轉變為物流配送平台，取而代之的是在全國建立TCL手機加盟專賣店和形象店，實現了降低中間流通、管理、人工工資和運營費用，提高了渠道運營效率和市場反應能力的作用。這是TCL利用渠道扁平化變革進行增值，提高渠道競爭力的具體表現。樂華也應該仿效TCL的做法，建立一些自己的專賣店和形象點，一方麵可以降低運營費用，另一方麵也可以和市場保持密切聯係，一旦市場有變化，可以做出迅速反應。
渠道扁平化並非一蹴而就，也不是所有的企業都適合選擇渠道扁平化策略，這需要結合企業所處的行業特點、企業自身特征和產品性質而定。如果企業條件比較成熟，便可以考慮拋棄傳統的渠道模式，取消中間商，進行扁平化變革，實現渠道增值。
（2）渠道產權獨立策略。2002年10月，北京彙源飲料食品集團實施了上至集團，下至85家自建銷售子公司的渠道管理體製，將分布在全國的85家全資直營銷售子公司，出售給原銷售公司經理及邀請的合夥股東。自建渠道網絡變成銷售公司經理和其邀請的合夥股東100%產權的“專營公司”，專營公司擁有85家原渠道網絡的自有產權。但是作為條件，專營公司承包5年的彙源飲料經營權，一旦專營公司市場運作不利，集團公司有權力取消專營公司經銷彙源飲料產品的權利和資格，進而選擇其他經銷商。彙源集團通過該措施，實現了渠道產權獨立。
彙源集團為什麼要這樣做？最主要的一點是由於集團公司對各子公司和辦事處進行全麵管理，委派負責人，而且直接支付運營管理費用，子公司和辦事處隻需要完成集團公司下達的銷售指標即可，減少了企業在渠道中的大量成本投入，彙源集團實現了直線製營銷管理體製模式。
但這種直線銷售職能製也有弊端。從集團公司和子公司的關係上看，是所有權和運營管理權分開，子公司經理和其帶領的營銷團隊，隻能以基本工資和獎金的形式參與整個公司的利益分配。這在公司創業初期或者公司的產品非常暢銷的情況下，非常有效。可是當公司度過創業期，子公司經理會更多考慮個人利益，當產品遭遇激烈競爭時，需要子公司經理和其帶領的團隊比以前加倍付出，才有可能在競爭中高人一籌。
如果集團公司仍然沿用這種模式，就會產生挫傷子公司經理的積極性、單純追求銷量、銷售費用過高、決策過慢、應付市場變化能力弱等問題。所以對於已經自己建立完善的渠道網絡，而又麵臨如此問題的企業，深層次的問題還在於如何激發分公司經理的工作主動性、積極性和責任心，讓分公司經理擁有自己的產權或擁有期權，不失為一種可行的選擇。
彙源集團的具體做法是實行企業選擇渠道產權獨立策略。首先，將原來屬於集團公司和銷售子公司的區域管理機構取消，實現營銷渠道管理扁平化；其次，集團公司及各直營子公司將總部投入建設渠道網絡的資金、資產及配額清算，由原來銷售公司經理作為專營款一次性向總部付清之後，渠道網絡的資產所有權即歸原銷售公司經理和邀請的股東所有，成立專營公司，實現渠道網絡的深層次變革；總部授予專營公司5年的產品經營權，一旦市場運作不利，總部有權取消專營公司經銷彙源飲料產品的權利和資格，進而選擇其他經銷商。最後，在專營期間，一旦專營公司經營業績差，總部同樣有權取消其專營資格。
彙源飲料食品集團的渠道產權獨立變革策略實施以後，取得了積極的效果，同時獲益更大：一方麵，使過去自建渠道的巨大投入和現在市場價值得到兌現；另一方麵，產權獨立，重新激發了渠道網絡的積極性和責任感。但是企業實施渠道產權獨立變革，一定要掌握對產權獨立後的渠道網絡的控製條件。樂華如果采取彙源的這種渠道策略也有可行之處，首先，樂華是因為自建銷售網絡的運營成本太高而決定將其改為代理製的，而這種產權獨立策略可以減少自建渠道的巨大投入。其次，企業總部依然對銷售專營公司具有控製權，這樣，總部與專營公司之間的關係比企業與中間商之間的關係緊密得多，並容易成為利益共同體。所以，樂華在變革的時候，可以適當考慮和借鑒這種策略。
（3）渠道融資策略。在完善的渠道網絡中，自始至終湧動著數目可觀的資金。企業如何發展自己的渠道優勢，並把握住機遇，將“遊附”於渠道上的資金通過適當的方式“為我所用”，是渠道變革的新課題。渠道融資的方式多種多樣，需要企業根據自己的條件、情況來分析，選擇適合自己的具體策略。