分銷渠道是指產品（或服務）在從生產者向終端消費者轉移過程中，所經過的所有中間環節連接而成的路徑。這些中間環節包括企業（生產者）自設的銷售機構、批發商、零售商、代理商等等。如同血液是人體新陳代謝的通道一樣，渠道是企業在市場經濟浪潮中取得成功的生命之河。渠道的暢通與否，極大程度地影響著企業的成敗。正所謂“痛者不通，通者不痛”。從這個意義上講，將渠道建設列為最大的營銷難題不足為過。然而，也確實有企業就因為渠道問題而栽倒，並且這樣的例子還屢見不鮮。
案例：樂華彩電渠道革命之敗
2001年11月以來，樂華電器大張旗鼓地鋪設“一縣一點”的銷售網點，將分公司開到了各縣市，在全國組建了30個分公司，上百個銷售點。但是這種做法導致攤子過大，公司運營成本急劇增加，利潤銳減。為提高利潤，公司對彩電執行高價政策後，不但沒有增加銷售額還使得原有彩電市場迅速萎縮。
為了解決這個問題，2002年4月，樂華集團董事長召集樂華彩電所有管理層，包括各分公司經理召開“閉門會”。公司認為，彩電業渠道變革已到了事關企業“生死存亡”的緊要關頭，樂華必須進行渠道變革。而樂華的新渠道策略就是要將全國各地的分公司統統砍掉，實行代理製，這樣就可以降低公司的成本。因此，2002年5月以後，“砍掉分公司，實行代理製”的改革在樂華正式啟動。為了推行代理製，樂華砍掉旗下30多家分公司以及辦事處；同時樂華對代理商也提出了較為嚴格的要求：“必須現款現貨”，目的就是為了迅速彌補損失，並且“現款現貨”也可以解決以往彩電業頭痛的庫存難題，資金周轉速度會加快，彩電營銷費用也可以大幅度降低。但是也許樂華並沒有想到自己的位置和當今市場的情況，它的這種做法是行不通的。如今的彩電業競爭已經達到白熱化的程度，經銷商、代理商會尋求給予自己優惠更多的企業合作，而企業為了能夠生存與發展也必須與經銷商和代理商保持密切的合作，應有“同生死，共存亡”的念頭，而不是提出各種苛刻的條件，隻為自己的利益著想。由此開始，樂華與渠道商的矛盾迅速激化，它們之間的合作也將成為不可能。
早在2001年9月，在各大商場樂華彩電就一直處於缺貨狀態。北京國美電器於2001年11月撤銷了樂華彩電櫃台，而與樂華合作關係最久的北京大中電器在2002年也撤銷樂華彩電專櫃，樂華整體銷售處於停滯狀態。另外，又因樂華內部管理存在著問題，彩電維修部門已人去樓空，彩電出現問題竟無人理睬。因此引發大量的顧客投訴電話。所造成的影響很壞，不僅挫傷了原有彩電市場，也使樂華的其他產品同樣受到連累。
2002年夏季，廣東大型家電連鎖的某銷售總監說：“假如沒有‘彩電變革風波’，樂華彩電今年可能賣到100萬台，而實際上隻賣到30萬台。總結其銷售下滑的原因，最主要的問題就是市場形象受到影響，其次就是售後服務還沒跟上。”
專家點撥：
沒有合作，就根本不會有利潤的產生。構築渠道之間的共同利益體的戰略夥伴關係，是化解營銷渠道衝突的根本出路。
1.產生網絡病的原因及其後果
（1）認為自建網絡比利用中間商好，結果就像樂華一樣到頭來還是要與中間商合作。很多企業包括樂華在內，不甘心利潤被別人“瓜分”，企圖通過自建的銷售網絡，執行分銷職能，如廣泛設立分公司、辦事處或專賣店，繞過中間商，直接將產品銷售給最終用戶和消費者，並認為這樣做有許多好處，如：便於控製、便於指揮、安全、靈活和省錢等。樂華的初衷就是這樣，認為自己建立渠道有如上諸多好處。但樂華卻沒有考慮這樣做的弊端又是什麼？企業有能力承受嗎？自建銷售網絡真的便於控製嗎？未必。由於路途遙遠和信息阻隔，總部未必完全清楚分公司的所有情況。便於指揮嗎？未必。以區域市場為基礎建立各分支機構隻對總部負責，相互間缺少協調，經常畫地為牢，互成壁壘，各自為政。安全嗎？未必。損公肥私、死賬呆賬、攜款出逃的現象比比皆是。靈活嗎？未必。攤子鋪得太大、體態臃腫、信息傳遞及決策緩慢，一有情況往往很難做出反應。省錢嗎？也未必，實際運作中的人員開支、廣告、市場推銷費用的浪費現象屢見不鮮。
再來看看前麵的例子，在彩電的微利時代，傳統的龐大銷售渠道已經成為企業的最大包袱，當企業不可能再通過降低人工和材料成本來提高利潤的時候，最有可能的利潤來源就是壓縮原有成本比例較大的渠道費用，因此全麵實行代理製從大方向上來看樂華是正確的。但是，在目前商業資本尚不成熟的情況下，廠家“完全放手”必然會產生一定風險。樂華產品多以中低端電視為主，銷售旺地也多在二三級城市市場，樂華一鼓作氣地砍掉各地分公司的這種做法猶如砍掉了自己的手腳，這種方式必然很難被商家接受，導致失敗也是必然的。
分析其中原因，總的來看是樂華忽視了一些根本性的問題：
第一，樂華忽視了製造業和流通業的矛盾。製造業集中度高，規模大，而流通業比較分散，規模也比較小，在這樣一個相互矛盾的前提下，必然會造成控製流通比較困難的格局，因為流通時必須有強而有力的中間商、代理商。但是目前中國這樣的經銷商數量太少，這也就導致了中國的製造商需要自己來鋪設渠道。明知道這樣做要花費大量的人力、物力、財力，但卻又不得不這樣做。因此，樂華在這種現狀下試圖另辟蹊徑，也不是件容易的事。
第二，樂華提升了合作的難度。因為渠道是製造商和經銷商處理關係的一個場所，這個場所就是誰的討價還價能力強，誰就能占領主導地位。但是在彩電市場的供求上，製造商沒有討價還價的能力，或者說比其他行業要弱一些。因為在這種環境下，提出“現款現貨”的要求，就等於是製造商提高了討價還價的籌碼，經銷商當然可以不買賬。因此，合作不能成功也是在情理之中。
第三，利益格局已轉變。從原有分工渠道轉向代理製，這裏涉及利益格局的改變。從內部來看，原有的分公司，盡管樂華是可以控製的，但是在具體的操作過程中分公司是有自己獨立利益的。因此，這種渠道改革，必然會引起內部人員的不滿，以至於部分高層人士關鍵時期離職易位。從外部來看，對代理公司提出“現款現貨”的要求，也沒有照顧到代理公司的利益，樂華的本意是希望把原來花在一些分公司的錢和庫存費用，返還給經銷商，以提高經銷商的積極性。但是，由於部分經銷商已經形成了長期實行賒銷的習慣，在付款取貨後，就相當於是把產品積壓、占有資金的風險轉嫁到了自己身上，接受的難度也就大大加強。
第四，看不清自己的位置。樂華在2001年上半年銷售看好的時候還隻算是一個居於中上遊的品牌，而在它這次改革時，提出幾乎是一線品牌的企業才敢提的要求，確實有些沒看清自己的位置。
（2）認為中間商越多越好，渠道越長越好，覆蓋麵越寬越好。與上麵的情況相反，許多企業都會有這樣的邏輯：“分銷商越多，銷量也越大”。如果真是這樣的營造渠道網絡，很可能會出現以下問題：市場狹小，狼多肉少，因為要分給經銷商、代理商利潤，企業贏利會減少，甚至沒有贏利。渠道政策難統一，各個不同的中間商有不同的經營政策，這就使得服務標準難以規範。
渠道長有長的好處。如日用消費品的消費對象高度分散，產品購買頻率較高，銷售環節較多，因而長渠道比較合適。但這並不意味著渠道越長越好，原因是：戰線拉得過長，管理難度加大（對業務人員的管理，對經銷商的管理等等）；交貨時間會被延長；產品損耗會隨渠道的加長而增加；信息傳遞不暢，企業難以有效掌握終端市場信息；企業的利潤被分流。
常聽營銷人員自豪地說：“我的銷售網絡覆蓋麵很寬，連偏僻的鄉村小店都有貨。”像樂華公司那樣大張旗鼓地鋪設“一縣一點”的銷售網點，將分公司開到了各縣市，在全國組建了30個分公司，上百個銷售點。事實上，渠道覆蓋麵並不是越寬越好。首先，建設和維護網絡運作的費用往往很高，樂華的運營成本很高，從而大量削減利潤，也正是由於這個原因，樂華才想改用代理製。事實上，一般的企業很難有足夠的資源和能力去關注每一個結點的動作。其次，如果企業是借助於中間商的網絡，那麼，很寬的渠道會導致中間商的可靠性下降。再次，寬渠道需要很高的渠道管理水平，企業一旦有很寬的銷售網絡，人員管理、資金管理、物流管理、信息管理等都要與之相匹配，而這些企業不易做到。最後，單純追求覆蓋麵，難免產生疏漏或薄弱環節，容易給競爭者留下可乘之機。萬一被競爭對手攻擊，能否有效還擊是關鍵。
（3）認為中間商越大越好。“大樹底下好乘涼”，但凡事有利有弊。中間商實力越強，其發言權也越大，跟企業討價還價的能力就越強。實力強大的中間商往往會提出苛刻的條件，有些甚至令企業難以接受。這是因為：實力強大的中間商可能會同時分銷競爭對手的同類產品，以此作為討價還價的籌碼。實力強大的中間商一般不會投入較大精力去推一個不是名牌的品牌，而且企業可能會失去對銷售的控製權。企業可以借中間商的知名度迅速打開市場，但因為實力不對等，難免受製於人。渠道控製是渠道成員爭奪的焦點，選擇了大中間商，企業很可能失去對渠道的控製權。樂華變革中所選擇的中間商也一定存在著一些較重的砝碼，對樂華有一定的影響力。所以，從某種意義上來講，當然樂華對經銷商的要求苛刻一些，但中間商憑借較強實力也會為難企業。因而，導致樂華與中間商衝突不斷。