“窮則變，變則通，通則久”這一古訓似乎在瞬息萬變的今天顯得更具現實意義。不少企業在市場運作失靈、業績徘徊不前甚至倒退的時候，首先想到的就是“變革”。變思想、變機製、變人員……尤其是對企業領導層的變動更認為是理所當然的。誠然，變是必要的。但企業是否一變就萬事大吉了？在變革的道路上，不少企業走得太艱難了。
案例：長城電腦——人事變動何時了？
在IT電腦業，無論是國外電腦巨頭，還是國內的消費者，長期以來都把聯想、方正和長城當作中國國內電腦業的三大巨頭。但最近幾年，聯想繼續領先，方正穩步向前，長城電腦的聲音卻弱了下來。
長城電腦是隨著IT業的風靡而輝煌的，同樣是隨著IT的萎靡而一蹶不振的。或許長城的最大失誤是沒有堅持，而過度的人事變動恐怕是加速其業績下滑的重要因素。
1999年，長城電腦事業部總經理馬犁發動了“颶風行動”，首開低價電腦先河，給市場帶來不小的震撼。當時火了一陣，甚至出現了缺貨。但是，長城品牌的高端形象一下子拉到了曆史上的最低點，當年，長城電腦品牌主業虧損。2001年，在長城電腦幹了三年的馬犁沒能功成身退，隻得黯然下野。
2001年4月，曾任惠普公司華南部總經理的何小強率“空降兵團”接掌了長城電腦總經理的帥印。集團希望通過“空降兵”給長城注入先進的現代企業管理和豐富的國際化公司管理經驗，以挽頹廢之勢。何小強走馬上任之後，先是忙於管理團隊的建設，然後推出新的家用電腦和筆記本產品。同時，開始重“築”長城的“金翼計劃”，擴大長城的渠道規模。但是，2001年IT業利潤整體滑坡，盡管長城電腦的產量達到了120萬台，但自有品牌的長城電腦卻隻有十幾萬台的銷量，其餘則是代加工產品。這與年初設定的目標值相去甚遠，以至於不得不在2002年3月12日發布預警公告。何小強最終沒能邁過業績嚴重下滑這道門檻，隻能是悄然離去。
在經曆了馬犁土生土長的“長城派”和何小強的國際化了的“海歸派”兩個時期後，長城電腦依然沒有多少起色。2002年4月，長城電腦的山東總代理吳慶生臨危受命當起長城電腦事業部的掌門人。他既對長城了解又有實際的管理經驗，十分被公司總部看好。吳上任後推出了一係列的改革措施。對內不顧長城電腦內部錯綜複雜的人事關係，果斷揮起裁員大刀，以降低管理成本；對外則首先是“雅典娜計劃”——即用區域總代理取代全國總代理，建立起一套以區域分銷為核心的扁平化渠道體係。其次是“諾曼底計劃”——即讓利於渠道的銷售支持計劃，保證銷售商的積極性，確保銷售渠道的活力。吳的措施雖然起到了一些效果，但還是沒能夠見到很大的起色。據IDC公布，2002年，中國PC產品銷量統計調查，長城電腦的銷量已跌落10名以外。
2003年4月，吳慶生也隻能拂袖而去。同時，深圳長城總部派了7人領導小組臨時接管。下一個當家人又會是誰呢？他又能呆多久呢？
長城電腦，人事變動何時了？
專家點撥：
企業優秀營銷經理的“流失”，就是企業自掘墳墓，因為它會壯大競爭對手的實力。
中國的經濟在迅猛發展，企業也在加緊轉型，這就需要有全新的經營理念、先進的管理手段和敏銳洞察力的領導人帶領企業向更高層次邁進。誠然，一些企業在經營業績出現了下滑甚至瀕臨倒閉的時候，通過更換營銷經理，終於起死回生。但是，仍然有不少的企業還在人員的頻繁更換中掙紮。“換人”並沒有使他們“藥到病除”，反而加重了自身的病情。當然，營銷人員的更換有的屬於正常的人事更替；有的屬於企業發展的需要；有的則是領導者自身的問題了，更換的原因不一而足。企業換人就相當於給人換血，事先不驗好，最終會出人命。所以，企業應當謹慎高層的人事變更，尤其是頻繁的更替，否則，自身難保。
1.變動症，企業自身之痛
企業營銷人員變動過於頻繁，勢必給企業帶來一連串的連鎖反應，與離職人員相關的人事、政策、企業發展戰略必將經曆一個承接、穩定的過程，這多少將延緩企業發展速度與經營管理的連續性。
（1）影響企業戰略的執行。企業發展戰略是關於企業發展的謀略。企業發展是成長、壯大的過程，其中既包括量的增加，也包括質的變化。企業發展也需要謀略，對企業發展整體性、長期性、基本性的謀略就是企業發展戰略。企業高層對企業戰略的整體性、長期性、基本性、謀略性的貫徹與實施有著非同尋常的意義。整體性是相對於局部性而言的；長期性是相對於短期性而言的；基本性是相對於具體性而言的；謀略性是相對於常規性而言的。能夠保證企業發展戰略同時具有以上四個特征，就能夠保證企業戰略的有效執行。
企業的營銷經理把握著企業客戶資源。企業擁有一個市場比擁有工廠更為重要。不同的領導人對企業戰略的理解不盡相同。由於他們有著不同的背景和經曆，所處市場階段和市場環境也不一樣，所以他們對企業戰略中企業中長期幹什麼、靠什麼和怎麼幹等三大方麵的問題的界定不同。這就導致了戰略不能長期、準確、有效的實施。高層變動會產生眾多的連貫不暢的問題，很容易將企業的戰略部署搞亂、發展計劃打碎，破壞戰略的整體性；不同人員的不同執行方式和市場運作手段，容易割斷戰略時間上的連續性，也就起不到累積的效應；正是因為不同的決策人員有不同的思想和做事風格，這樣就導致戰略在謀劃方麵的特點不易表現。所以，高頻度的更換企業高層，極容易將企業的整個戰略部署打得七零八落，戰略得不到有效的監控與執行。
長城電腦頻繁更換主將的目的無非是想擴大市場份額，賺取更多的利潤。但是，更換的主將如何達到這個目標卻是各有各的招。可是，要想在短期內，尤其是行業整體不景氣的時期取得令人滿意的成績實屬不易。何小強在任時把渠道作為長城電腦的核心工作，想通過“金翼計劃”讓長城電腦的家用和商用渠道都要比往年有“前所未有的大的”發展。長城電腦計劃完成萬家規模的經銷商的建設，年內完成3000至4000家的規模，長城渠道將覆蓋到三四級城市。然而，再看吳慶生。一上任就對舊有的機構設置進行整改，大量裁員；對渠道實行“雅典娜計劃”和“諾曼底計劃”，砍掉了地區總代理，以減少分銷層次，促進渠道扁平化控製；產品上也做了較大的改動。從以上可以看出兩者策略的偏差之處，而相隔隻有一年的時間。試問，這些措施能夠在一年的時間內顯示出效果嗎？
在這裏，頻繁的變動高層隻能理解為出資者在摸索突圍的道路，誰碰巧找對了，誰就是英雄！
（2）影響企業文化建設。企業文化一般由企業領導倡導，以企業全體員工集體意識為基礎，達到全企業的共識和認同，最終融合為全體企業人員的默契、習慣和氛圍，而且還是一個持久的過程。企業高層領導的特質、個人魅力、工作風格和經營哲學均對企業文化的形成具有重大影響。但是，營銷經理的頻繁更替造成企業文化的倡導者和建設者根基不穩定，容易形成脆弱的企業文化。
企業文化的形成，要與企業的溝通機製相結合，隻有達到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認同感，而後通過廣泛傳播和規範管理達到一種共識並遵照執行。營銷經理的變動使不同的領導層同基層各部門的員工不能夠很好的溝通，彼此在短時間內缺乏了解，達不成共識，因此，對企業文化的形成起到阻礙的作用。
再者，企業文化形成非短時之功，需要一個以新的思想觀念及行為方式戰勝舊的思想觀念及行為方式的過程，需要長時間潛移默化和滲透到心靈深處，才能成為企業員工的共同行為規範和共同意誌。建立企業文化的模式，不僅要長期積累新文化，而且要同舊文化的“惰性”作反複較量、長期鬥爭。營銷經理的頻繁變動根本不會給企業文化一個足夠的、完美的過程，各個管理團隊的風格各異，對企業文化的影響也不同。這樣環境下成長起來的企業文化甚至會對企業的發展產生副作用。
長城電腦起初是一個充滿國有企業作風的企業，而後在馬犁的領導下成為一個過渡期的具有本土現代企業與國有企業風格共存的組織狀態。而後，何小強率惠普“空降兵”掌管長城電腦，結果本土企業文化與洋派管理理念相碰撞，國企作風未去，現代先進文化也沒有形成，成為一個不倫不類的“混合文化”狀態。隨後，吳慶生單槍匹馬從代理商榮升至總經理之位。其前任在“長城”形成的管理思路和管理製度以及企業內部的文化氛圍在一段時間內影響到他管理風格的發揮。從整個過程來看，長城電腦的企業文化始終在一個動蕩不安的環境中成長，其形不成核心的競爭特色也是事出必然。
（3）影響企業的對外形象。隨著市場競爭的日趨激烈，形象對企業的作用越來越大。企業形象是一個完整的理念係統，它不僅包括企業在社會和公眾心目中的形象和聲譽，而且還包括產品、商標的形象和聲譽。塑造良好的企業形象已成為企業經營不可或缺的內容。企業高層營銷經理人作為一個與顧客密切聯係的企業領導者，他們的形象對企業的形象有著相當大的影響。他們的個人素質、行事風格以及領導團隊的綜合表現都對企業在社會公眾心中的形象起著很大的作用。一個好的營銷經理能提高企業的知名度，從而提高企業形象以及在顧客心目中的認知，為企業帶來更多商業機會。同時好的營銷團隊也能反映企業產品的素質及在市場上的實力，提高企業的競爭力。正是由於這些原因，企業才注重營銷經理的選擇及他們的個人形象的塑造。因為這樣在無形中增加了企業本身的價值。企業願以高價選擇高素質的營銷經理也是理所當然的。