經營者應該明察善斷，根據具體的情況，有時候要鍥而不舍地堅持，有時候則要敢於放棄。這裏的關鍵問題是，要在表象之中看出事情發展的主要走向，要在好中看到不好之處並分清主次，這樣才能做出正確的判斷。
“二戰”後不久，鬆下接手了一家瀕臨倒閉的縫紉機公司。起初，他覺得自己有能力使這家公司起死回生，但由於不擅長這方麵的業務，加上競爭對手林立，他自感無法與之抗衡，便立即退了出來。當然，他是在花費了很大一番工夫才得以抽身而退的，同時，在財力、物力、人力上都有些損失，但這總比毫無希望地繼續撐下去來得劃算。
在鬆下的數次“撤退”中，最為驚天動地的，要算從大型電腦領域的撤退。那是1964年的事情了。此前，鬆下已經在大型電腦的製造方麵投入了十幾億日元的資金，並且已經研製出了樣機，達到了實用化的程度，可是鬆下卻驟然從這一領域退了出來。當時的情形是，小小的日本有包括鬆下在內的7家公司在從事大型電腦的研發，但市場卻遠沒有那麼樂觀，這樣繼續下去，勢必形成惡性競爭的局麵。與其惡性競爭而兩敗俱傷，還不如毅然決然地早些退出來。後來的事實證明，鬆下的這步棋走得很正確。直至今天，家用、小型電腦都獲得了長足的發展，唯獨大型電腦的市場比較冷清。
1925年，鬆下幸之助到東京辦事處巡視時，發現裝置在收音機裏的電子管非常暢銷。鬆下希望能夠盡快在大阪發售帶有這種裝置的收音機。因此，當場決定聯絡一家電子管製造廠，結果發現那家工廠規模很小，資金也不足，生產根本趕不上訂貨。他當場付款3000元購買了1000個電子管，就是再想多買一個都有困難。
回到大阪之後，鬆下接觸了電子管的批發商，發現當時大家都急於訂貨，但來貨很少。這種情形大概持續了五六個月，鬆下電器還是從中獲得了一萬多元的收益。這在當時已經算是一筆不小的款子了。後來，製造電子管的廠家慢慢多了起來，各種品牌不斷出現，價格自然也逐漸降了下來。
此時，鬆下萌生了撤出的念頭。鬆下意識到，雖然目前還能維持一定的銷路和利潤，但情況已經發生了變化，和前一陣子大不相同了，照這樣下去，鬆下電器可能增加的利潤必然很有限。做生意不能不注意情況的變化，必須要有應變的手段。關鍵是掌握市場演變的趨勢，有先見之明。況且此時鬆下已經賺了一萬元的利潤，是收手的時候了，再貪心就有可能適得其反。於是，鬆下就從這個尚未創造出可觀利益的電子管販賣事業上撤資了。
四五個月之後，收音機配件的售價迅速下滑。原本獲利豐厚的工廠和販賣店一起陷入了困境。鬆下電器因為收手快，所以並沒有受到任何損失。由此可以看出，凡事都必須適可而止，否則常會反受其害。物極必反，還有人可能因為掉進陷阱或看見別人掉進陷阱的次數多了，便以為前麵的路上處處都是陷阱。
對於經營者來說，誰都不願意看到不景氣的局麵。對於不景氣，有的經營者自動退卻了，有的經營者被壓垮了，有的經營者挺住了，還有一些經營者巧妙地避開了。鬆下幸之助的鬆下電器公司就屬於最後一種。它在20世紀20年代末的不景氣的經濟環境中一枝獨秀，表現驕人。
鬆下公司為什麼能夠成功地避開不景氣呢？這其中有觀念的原因，更得益於它的翻身訣竅。
首先，鬆下認為不景氣不是絕對的壞事。鬆下說不景氣不是壞事，是指不景氣意味著“更新”和“壞事可以變成好事”。鬆下指出：“一般說來，不景氣的時候，大家都會互相切磋思考，多方檢討反省。因此，不景氣過後，比以前進步的地方更多。從這點來看，不景氣可以說是一種不斷更新發展的過程。”
如何使壞事變成好事呢？鬆下有以下的主張和實踐：
不景氣時，正好可以趁機思考、反省、檢討、研究。這時，可以思考一下不景氣的緣由和克服不景氣的方案。這種“坐而思”是大有裨益的。鬆下說，通過這種思索，好計劃、好主意可能就會源源而出。
不景氣時，正好趁機停業整頓。許多公司應對不景氣的辦法就是停產減員。但鬆下認為，停產是無可奈何的事情，減員則大可不必。如果擔心在這段時間浪費人力，那就找些事情來做：把平時忽略的技術培訓搞起來；把平時怠慢的顧客格外照顧一下；把該檢修的機器徹底檢修一下……
不景氣時，可以培育人才。關於培訓人才，教育和學習是一個方麵，但實踐中的曆練更是不可缺少的。平常的曆練固然重要，困難時期的曆練則更能成就人。這時，人們隻有具備優良的心理素質和超常的能力才能走出困境。所以說不景氣有利於人才的成長、成熟，對高級職員來說如此，對一般員工也是如此。
不景氣時，可以創造出新產品。鬆下說，在過去的日子裏，鬆下公司每當遇到困難就有新產品出現，這樣的例子不勝枚舉。