強大的廣告傳播是可口可樂成名的工具，但品牌價值觀和精神才是經久不衰的核心。第二次世界大戰以前，可口可樂的影響力遠沒有現在這麼大，其國際化主要集中在加拿大等少數幾個國家，在國內還受到百事可樂等飲料的衝擊。如何脫穎而出，成為時任可口可樂公司總裁伍德拉夫的難題。
於是，伍德拉夫想著是否能與美國政府合作，將可口可樂和美國政府采購相聯係，打造象征美國精神的可口可樂品牌，以此撬動銷售。
第二次世界大戰伊始，當美國遭到日本偷襲珍珠港卷入大戰後，伍德拉夫馬上宣布：“無論美兵身到何處，可口可樂公司都將會在當地以每杯5美分的價格供應。”於是，不少可口可樂公司的員工走到戰地上，做後援支持，全力來實現這個品牌承諾。
時任美國總統的艾森豪威爾看到“可口可樂”飲料能幫助士兵們擺脫戰爭的孤獨和苦惱，在穩定軍心、提高士氣方麵起了極大作用，便親自寫信到亞特蘭大可口可樂公司總部，主動要求其每月給前線戰士生產600萬瓶可口可樂飲料。隨後，可口可樂一發不可收，銷售持續增長。
一場戰爭造就了美國精神——自由、平等、犧牲、戰鬥，也造就了可口可樂品牌。隨後，可口可樂公司針對這種品牌聯想推進了持續的營銷推廣，將可口可樂與美國精神緊密聯係在一起，成為美國主流價值觀的重要組成部分。這種品牌價值觀聯想不斷被大眾認同，獲得了消費者的持續支持。
品牌指南
建立品牌的信仰圖騰，激發消費者的心理共鳴。
3月3日雷軍的反思
品牌感悟
理想很美好，現實很殘酷。樹立遠大的品牌夢想和願景固然很重要，但要與市場環境和發展趨勢相符合。否則，逆勢而為，方向反了，就會付出夢想落空的代價。
品牌分析
人們對聯想總有一種技術情結，希望聯想挑起核心技術研發的擔子。但聯想創始人柳傳誌對技術創新一直很謹慎，強調“技術創新應先把碗裏的飯吃到嘴”。
作為一個IT企業，聯想沒有過分強調技術創新，而是選擇“貿工技”（貿易—生產—科研）的路線突圍，不斷逼近核心技術，發展壯大。
與聯想相反的是金山。在20世紀90年代初，金山在中國IT界已經是大佬，旗下聚集了以雷軍為首的一批軟件人，創造了WPS Office、金山詞霸、金山毒霸等優秀產品。
金山的願景很簡單，就是做世界一流的軟件公司，這是所有金山人永遠不變的夢想。但金山人一路走來感受到：這個夢想很美好，也很沉重。
金山的創始人雷軍是一個有理想的軟件人，專長是編程。他這樣評價金山——“金山最大的不一樣就是非常專業，我們非常喜歡寫軟件這件事情，是這種熱愛和熱忱使我們堅持了十多年做軟件。”
金山曾經開發出WPS Office，堪稱中國軟件業的一麵旗幟。但是WPS Office生不逢時，微軟1992年進入中國，為了普及和推廣自己的技術，起初對盜版視而不見。當時的金山WPS風靡一時，幾乎裝備於中國的每一台電腦上，但隨後受到盜版Word的衝擊。1997年，微軟祭出價格利器，Word 97的價格僅定在97元人民幣，很快衝垮了金山WPS軟件。
生存的現實壓力就在眼前，是放棄WPS Office，還是堅守夢想，金山走到了一個十字路口。
當時，年輕的雷軍做出了一個大膽的決定——堅持WPS，繼續強力研發、升級軟件，以圖與微軟抗衡，奪回失去的市場。為此，金山左衝右突，開發了詞霸、毒霸、遊戲三大業務。賺來的錢源源不斷輸入WPS團隊，以支持雷軍的軟件夢，扛起中國軟件業最後的一麵紅旗。
事後回顧，這一夢想使金山喪失了互聯網機遇。1998年騰訊創立，成為現在的互聯網社交巨頭；1999年李彥宏創辦百度，成為中文搜索巨頭；1999年末阿裏巴巴成立，現在發展為中國最大的電商。當時的金山已經是一個知名IT公司，遠遠超過前三者。完全可以順勢進入互聯網領域掘金，創造新的商業模式。但是雷軍認為輸給微軟是暫時的，還可以贏回來，執意堅守軟件戰略，而放棄了互聯網。
2007年金山上市，雷軍宣布退休，開始複盤反思。“我們堅持WPS，但卻錯過了整個互聯網。”雷軍說，“當年把所有優秀的人才都派去做WPS，所有以戰養戰賺來的錢全部用來養WPS，背了一個巨大包袱在長征。”