由於生鮮電商市場沒有打開，所以它們的競爭對手不是其他的電商平台，而是社區本地化的超市、菜市場和社區店等實體店。與實體店相比，生鮮類電商在很多方麵處於劣勢，網上經營難度超出其他行業。
安全問題考驗了生鮮電商供應鏈、冷鏈物流的管理能力。首先，必須要有安全優質的生鮮產品供應；其次，生鮮電商的冷鏈成本較高，要求較高的專業化能力。用戶需要的是安全、快速、優質、平價的生鮮產品供應。加上生鮮采購者都是精明的家庭主婦，生鮮電商要想打動她們，需要一個口碑積累的過程。
所以，生鮮電商來需要在規模和安全兩個方麵作一個抉擇。生鮮電商不能大而全，什麼都做，如做水果的還要做海鮮，做海鮮的還要做紅酒，最後消費者不知道電商的優勢特長是什麼，就會更加沒有競爭力。
相反，如果小而美，突出差異化，反而會更有競爭力，同時服務質量更有保障。做水果的就不要做海鮮，做海鮮的就放棄紅酒，收縮品類，精耕細作，小而美的品牌美譽度會越來越高，越來越強。在資源條件許可的情況下，再進入其他相關品類。
品牌指南
做出差異化，創造小而美。
4月3日“機海戰術”淹沒HTC
品牌感悟
大小通吃的時代已經結束，產品越多，品牌競爭力越會被削弱。品牌需要集中優勢資源打造一個強勢係列產品，以此強調定位，營造口碑。如果麵麵俱到，什麼都做，定位就會飄忽不定，消費者也就難以認知。
品牌分析
提到蘋果，我們想到了iPhone；提到三星，消費者會想到GALAXY係列，消費者認為它們是高端智能手機品牌；提到小米，消費者會認為它是屌絲手機，性價比高，實用，是年輕人喜歡的機型。
提到HTC，消費者隻知道他是一家智能手機公司，機型很多，並不知道有什麼重點機型。這就是大品牌的通病，品牌似乎很大，但是沒有相應的強勢產品落地，大而不強。
這導致了HTC的定位模糊。它很高端嗎？似乎如此，但比不過蘋果和三星；它是中低端品牌嗎？也不是，聯想手機、小米手機比它更便宜。上不上，下不下，HTC在這種尷尬的位置被國產手機和高端手機衝擊得七零八落。
這就是HTC糟糕的品牌現狀，典型的非強勢品牌——沒有強勢產品，定位認知模糊。
事實也是如此，HTC遇到了巨大的挑戰。HTC在2003年第一季度的淨利潤銳減了98%，淨利潤降至曆史最低點。根據IDC在2013年的第一季度數據顯示，HTC在全球智能手機市場的份額已經從2011年第三季度的10.3%下滑到了4.2%。同期，蘋果和三星的智能手機出貨量增加了一倍多。
HTC作為世界上生產第一台Android手機的廠商，美國市場上的暢銷手機廠商，為什麼衰退得如此之快？
表麵原因是蘋果、三星的切割，聯想、華為等國產手機的衝擊。更深層次的原因還在於它的品牌戰略——機海戰術的失敗。
一直以來，HTC希望通過機海戰術推出多種機型覆蓋高中低端消費者，希望以多取勝，獲得盡可能大的市場份額。如此一來，HTC沒有強勢機型，失去了自己的定位。雖然HTC的產品品類繁多，但始終找不出一款產品能夠真正代表HTC的品牌定位。
HTC有價格不足千元的低端智能手機，也有價格高至四五千元的中高端手機，這樣的產品分布讓我們對這一品牌無所適從，增加了消費者的記憶成本和選擇成本。
對比HTC的機海戰術，蘋果和三星的聚焦式精品戰略更加有效。蘋果和三星通過專注於一款或者一個係列的手機產品，提高了品牌的影響力，市場份額也不斷擴大。麵對蘋果和三星極富競爭力的高端手機機型的聚集型衝擊，HTC猶如散點式防守，一戰即敗。
2013年4月，HTC在美國發布了新旗艦產品HTC One，這款機型是其樹立全球品牌形象的關鍵。目前看來，大家對於HTC One仍然知之甚少。
我們認為，HTC需要重新塑造其品牌定位和形象，徹底放棄原有的機海戰術路線，以簡單代替複雜，集中精力打造一款或一係列核心產品，通過高品質代替高數量，建立起強大的品牌形象。
品牌指南
集中優勢資源，打造強勢產品。
4月7日並購之難在於重建消費認知
品牌感悟
心智和聯想比產品更加重要。在消費者心智中，外資品牌奶粉的聯想是“安全”、“優質”，而國內奶粉品牌是“不安全”。由於心智的力量，導致無論現在國產奶粉的產品和質量與過去相比有多麼大的不同，但就是賣得不好。