5月1日你會選擇哪種品牌組織？
品牌感悟
僅僅有正確的品牌戰略與規劃還遠遠不夠。再好的品牌戰略與規劃也隻是一種藍圖和路徑，更為關鍵的是讓它在組織中被認同，並有效落地執行。這有賴於建立新型的品牌管理組織，它是現代品牌管理的第一步。
品牌分析
對於企業品牌管理主體，目前國內有兩種極端認識：一是創建品牌應該依靠專業品牌公司和谘詢服務公司，隻要花錢投入，就能夠打造出強勢品牌；二是品牌資產很虛，投入大，回報少，花錢太多，所以沒有必要建立品牌管理組織，品牌部門的員工越少越好。
全麵品牌管理理論認為，品牌存在於全利益鏈條、全企業員工、全過程管理環節之上，需要把品牌內涵、定位、戰略和文化貫徹於企業經營管理的每一個環節之中，並使任何環節都能對品牌提升有所幫助。
要實現這個全過程品牌管理，企業應該在內部建立強勢的品牌管理組織，提高品牌人員的品牌戰略和策劃能力。這樣才能合理有效地與外界各品牌谘詢機構實現對接，內外合力，持續提升品牌係統效率和品牌價值。
但目前中國企業的實際情況是，企業家和管理層普遍輕視在企業內部建立強勢的品牌管理組織，也不屑於培訓內部員工的專業品牌管理能力。我們多次聽到銷售額幾百億的大企業的品牌經理抱怨，品牌部門不被企業高層重視，預算不斷減少，人員也不斷流失。如果沒有一個專業化、強勢的品牌管理組織，品牌戰略、品牌運營和品牌營銷的效果都將會打折扣。
中國第一本全麵品牌管理的拓荒之作——由徐浩然和張銳合著的《品牌遠東——理念與工具》沿著品牌管理實踐的發展曆史和趨勢，把品牌管理組織的演進過程大致劃分為三個階段七種模式：一是以品牌業主負責製、品牌職能負責製和產品品牌經理製等模式為主的傳統品牌管理組織階段；二是以類別品牌經理製、品牌管理委員會製和企業品牌經理製等模式為代表的現代品牌管理組織階段；三是以全麵品牌管理思想為代表的當代品牌管理組織階段。
在這一演進過程中，呈現出如下特點：一是逐漸從品牌的經驗管理轉向品牌的藝術管理和科學管理；二是從最開始的極端集權製轉向極端分權製，隨後結合環境變化開始在集權和分權之間尋求一種相對平衡的製度模式；三是從最開始的產品（宣傳）驅動型品牌管理轉向客戶（利益相關方）驅動型品牌管理，如品牌管理委員會製、企業品牌經理製等，最後轉向全麵品牌管理；四是關注焦點從最初的產品或企業品牌的管理轉向品類或集團品牌的管理。
由於中國市場和中國企業存在較大的差異性，各種品牌管理組織模式之間關係非常緊密，並非簡單的替代淘汰關係，而是共生發展關係。也就是說，多種品牌管理模式共同存在於中國市場，中國企業應該根據實際情況選擇適合自己的品牌管理組織模式，這是中國品牌管理的一大特色。
品牌指南
建立品牌管理組織，提升品牌價值。
5月2日品牌決策，老板說了算
品牌感悟
很多中小企業的品牌戰略和決策，基本上都是老板說了算，專業術語為品牌業主負責製。老板的精神和文化對品牌的影響非常直接。如果老板是專家，那麼品牌決策效率會非常高；如果老板是“門外漢”，就會放大品牌決策風險。
品牌分析
品牌業主負責製是指品牌決策和戰略活動主要由企業主、創業家或者公司高層負責承擔，具體的執行活動下放或者外包，這是一種相對集權的品牌管理組織模式。
在20世紀20年代，品牌業主負責製是西方企業的主流品牌管理組織，亨氏（H.J.Heinz）為了創立Heinz品牌，將很多時間花在產品重大傳播促銷的決策上；寶潔公司的原總裁普羅克特推出象牙（Ivory）肥皂時，花費大量的時間和精力，與公司高層討論產品品牌定位和推廣。
在中國，品牌業主負責製仍然擁有市場，最典型的莫過於史玉柱。史玉柱是中國企業界少有的品牌營銷型實戰家。產品和品牌的定位、戰略和策劃，他都親身參與，其個人的品牌營銷理念直接影響企業品牌的戰略和推廣。
史玉柱的品牌營銷工具和方法雖然頗為老套，但卻非常實用——就是站在消費者的角度，親身體驗，不斷實踐。經曆第一次創業失敗後，史玉柱準備東山再起，決定推出腦白金。史玉柱回憶，“我一直跟公司內部的人強調，最好的策劃導師就是消費者。不僅送禮這個概念是和老太太聊出來的，整個營銷過程都離不開消費者。”