平衡品牌資源，避免焦點模糊。
4月22日娃哈哈的試錯
品牌感悟
隔行如隔山，跨界的品牌延伸並不明智，除非對手弱不禁風。由於跨界，產品的功能和品牌聯想完全不一樣，因而品牌推廣、渠道銷售和組織結構的體係也應該嚴格獨立區分，自成體係。
品牌分析
在中國富豪榜中，娃哈哈創始人宗慶後一直是座上客。娃哈哈一不做房地產，二不做投資，專注於飲料的產品和營銷，靠實業和品牌致富。他事無巨細，堪稱富豪中的苦行僧。
娃哈哈應該算是中國飲料的產品之王，宗慶後有著自己的一套產品營銷模式，就是依靠自己的強大聯銷體係，找準市場、快速跟進、不斷推出追隨型新品的產品戰略，甚至通過不斷試錯的方式引爆一個暢銷品。
娃哈哈的產品帝國龐大——產品分為八大類，一百多個品種。在飲料大類中，還分為碳酸、含乳、茶飲、果汁、果乳、植物、功能、風味、醫藥保健等十多個小類，同時每個小類又派生出不同口味的產品。
比如娃哈哈茶飲料下麵，包括茉莉綠茶、茉莉蜜茶、龍井綠茶和低糖綠茶等，可謂是一網打盡，大小通吃。把娃哈哈茶飲料與可口可樂、康師傅等茶飲料擺在一起，消費者難以分辨其區別，業界詬病其什麼都做，差異化不夠。但是，宗慶後認為這樣可以重重築牆，阻擊對手。
在不斷推出新品的過程中，娃哈哈在每一個階段都會爆出一款“叫賣”的產品，如最開始的娃哈哈兒童營養液，掘得第一桶金；隨後是娃哈哈AD鈣奶，娃哈哈八寶粥，銷量一直不錯；最後推出了娃哈哈營養快線，單品銷售達到百億元級的規模。
宗慶後當時接受媒體采訪時，對營銷有一個解釋：“你幾乎不知道中國市場這口‘井’有多深。你隻要有一個好的產品，加上一套有效的營銷方法，你就會成為最受歡迎的人。”
因而，宗慶後這樣為娃哈哈設定產品方向，一是食品、保健品、藥品；二是做所有的兒童產品。但宗慶後不是神仙，新品不會次次成暢銷品，如果遇到跨界，甚至會出現失敗。在同品類強勢單品牌延伸成功後，2002年8月，娃哈哈又進行了一次大膽的品牌延伸。不過，這次延伸不是以往的同品類延伸，而是從飲料轉向服裝的跨界延伸。
娃哈哈當時認為，兒童服裝群體與原有兒童飲料群類似，同時娃哈哈在飲料業深耕多年，建設了獨一無二的渠道通路係統，希望通過食品渠道通路，借力發力，將童裝專賣店全麵推廣到全國。
然而，由於隔行如隔山，有的經銷商甚至一手賣飲料，一手賣童裝。不僅在人力資源、組織架構和專業技巧上有所欠缺，更為重要的是，飲料與服裝品牌的聯想在消費者心中產生衝突。
娃哈哈原來預計年銷售額很快能達到10億元，並借勢進入休閑裝、男裝和女裝領域，但是十多年過去了，至今童裝的銷售額才2億多元，又交了一次品牌延伸的“試錯”學費。
品牌指南
隔行如隔山，跨界需謹慎。
4月23日定位不是萬能的
品牌感悟
專業品牌定位人士一直強調單品牌延伸的風險，但十幾年來，中國企業又特別喜歡單品牌延伸，而且還有部分品牌延伸後實現規模和利潤雙擴張。存在的就是合理的，這說明中國品牌延伸與西方品牌延伸有較大的差異性。
品牌分析
在西方品牌界，對於單品牌延伸多較為謹慎，在中國則相反。聯想集團在國際化之前涉足了諸多領域，電腦、手機、谘詢，甚至向IT服務商轉型。在並購IBM的PC業務成為國際化公司後，投資機構和外方董事從品牌定位理論出發，一直要求聯想砍掉手機業務，專注於PC。
在諸多壓力下，聯想集團準備出售手機業務。但是柳傳誌很心疼，他當時認為手機未來還很有前景，所以在2008年1月讓聯想控股的下屬企業弘毅投資收購了聯想手機業務。
2012年1月，時過四年，由於智能手機市場打開，聯想集團又從聯想控股手中回購了聯想手機業務。現在看來，柳傳誌的決策較為前瞻，奠定了2013年聯想集團的PC+戰略的基礎。
聯想一直是B2C企業，在消費者市場具有豐富的經驗和良好的品牌形象。而PC和手機都是互聯網時代下的重要終端，兩者具有相似性和共通性。
同時，國際化後的聯想獲得奧運會全球頂級讚助商資格，同美國全美橄欖球聯盟（NFL）及國際馬拉鬆展開合作，還邀請小羅納爾多出任聯想筆記本代言人等，聯想的國際知名度不斷上升，這一品牌資源可以強勢延伸到手機上。
所以，品牌定位理論也是“因企而異”。需要考慮到企業和市場實際情況，一些中國企業並沒遵守品牌定位，根據市場也打出了自己的特有的品牌模式，如娃哈哈。