1989年，“娃哈哈”品牌誕生。娃哈哈的創始人宗慶後在當時發展迅速的營養液市場上發現了一個新市場——兒童市場，於是開發出以“喝了娃哈哈，吃飯就是香”為訴求的兒童營養液產品，一炮打響，隨後展開了強勢的品牌延伸。
1992年，娃哈哈推出兒童飲品的第二個產品——果奶。1995年，娃哈哈決定進入成人飲料市場，並決定延用“娃哈哈”品牌生產純淨水，這一品牌決策受到了一邊倒的非議。
驚奇的是，在營銷傳播上，娃哈哈純淨水淡化了原先的兒童概念，突出了“我的眼裏隻有你”、“愛你等於愛自己”等宣揚年輕、活力、純淨的時尚感覺，將品牌年齡層次提升，依托此次延伸，娃哈哈的消費者層次完成了一次跨越，一舉打造了娃哈哈帝國。
在飲料行業品類中，娃哈哈的一些品牌延伸在西方品牌學者來說不可思議，但是成功了。這表明單品牌擴張一定程度上適應了中國當時的市場環境。20世紀90年代的中國，產能不足，市場空白大，競爭對手較弱，一旦單品牌較為強勢，迅速通過延伸切入其他品類市場，通過強大的品牌和渠道發力，可以獲得市場成功。
品牌指南
根據實際情況，確定品牌延伸戰略。
4月24日諾基亞為何“下嫁”微軟
品牌感悟
企業戰略的核心是品牌戰略。品牌戰略決定企業在競爭格局中的位置，將自己的品牌與競爭品牌區隔開來。對於大型品牌而言，戰術可以犯錯，但是戰略一定不能犯錯。
品牌分析
全麵品牌管理理論認為，隨著互聯網的普及，品牌戰略的重要性不斷上升。為了跟上消費者需求的變化，品牌戰略管理已經上升為整個企業管理的主線，決定了企業發展方向和主要產品創新路線。
能否合理配置企業的資源，不斷推進產品和服務創新，以適應市場環境，滿足消費者日益變化的需求，是衡量品牌戰略成功與否的重要標準。
戰略錯誤常常難有機會改正。企業管理活動應圍繞企業品牌戰略這一核心，如果品牌戰略不正確，其他管理活動再好也失去了意義。對於大型品牌而言，戰略尤為重要，大型品牌組織管理層級較多，決策較慢，反饋係統遲緩，一旦戰略偏移，任何力量也無法扭轉其航向，隻會偏離航道，離目標越來越遠。
2013年9月3日，微軟公司宣布，將以約72億美元的現金，收購諾基亞的手機業務和大量專利組合。超過百年曆史的諾基亞手機就這樣委屈“下嫁”微軟，令人感歎。
這些年，諾基亞一直增長乏力。諾基亞2012年第一季度財報顯示，諾基亞第一季度的營業收入為97億美元，同比下降了約29%，虧損缺口為17億美元，這是諾基亞自2011年以來連續四個季度財報出現虧損。
諾基亞智能手機的虧損更加嚴重，就中國市場而言，銷售額驟降70%。相比2007年高峰時期，諾基亞市值已暴跌87%，並且被台灣地區的HTC超越。
許多中國消費者的第一部手機是諾基亞品牌，諾基亞的品牌美譽度也較高。他體現一種歐洲製造的品質，專注而且近乎執著。為什麼江河日下呢？原因在於品牌定位和戰略的錯誤。
眾所周知，諾基亞的滑鐵盧是智能手機市場。但很少有人知道，作為擁有近150年曆史的諾基亞一直是行業創新領導者，諾基亞1996年就推出了智能手機的概念機，比蘋果的iPhone早了10年以上；諾基亞更是在2007年率先在全球推出行動網路品牌OVI，比蘋果的App Store早了1年。
這些技術創新沒有影響到諾基亞的整體品牌戰略。諾基亞高管沒有到一線去調研消費者的體驗和意見，他們把目光盯在過去功能機的業績和強大的品牌上。諾基亞堅信，外界環境變化得沒有大家想象得那麼大。
正是因為諾基亞的傳統基因過於強大，隻看到自身的2G功能手機市場份額高高在上，忽視了3G智能手機品牌戰略。諾基亞董事長約瑪·奧利拉當時還表示，諾基亞不需要新戰略，當前的戰略依然有效。諾基亞CEO埃洛普曾自豪地宣稱，諾基亞的運營商關係是全球最鐵的，其零售統治地位首屈一指，這些都是真正的競爭優勢。
然而，3G時代的到來超出了所有人的預期。在智能手機的比賽中，諾基亞的戰略一再犯錯，從最開始的不夠重視，到不肯放下身段使用安卓係統，堅決使用自己的塞班係統。最後，諾基亞不得已與微軟合作，最終巨人諾基亞被微軟收入囊中。
品牌指南
對於大型品牌而言，戰略失誤等同於災難。