阿瑪尼主要采用了收購、兼並和授權合作的方式，實現了由服飾向其他相關領域的延伸。這是一種品牌資產的策略性使用。然而，當延伸到了酒店、糖果等跨度較大的領域時，品牌資管理和運營出現巨大的挑戰。
我們很難想象，阿瑪尼糖果會給品牌帶來哪些作用。阿瑪尼糖果好吃嗎？它不會比專業糖果廠的糖果味道更好。吃阿瑪尼糖果更能體現尊貴和價值嗎？也許能，但是高端消費者在商務會談或者休閑聚會時，不會天天抱著糖果吃。阿瑪尼糖果能帶來利潤的大幅增加嗎？也不會。
阿瑪尼糖果隻是單純擴大了品類，滿足了極少數消費者的需求。但是，糖果稀釋了阿瑪尼的品牌價值。因為跨界給品牌管理帶來挑戰，阿瑪尼品牌延伸到了許多不同的領域，需要與不同品類的消費者互動，造成品牌風格和價值的差異，這削弱了而不是增強了品牌資產。
如果減掉阿瑪尼的若幹品牌延伸，會失去一些毫不相幹的業務，得到的應是更強有力的阿瑪尼服飾品牌競爭力，更強的品牌認知和更高的贏利能力。
品牌指南
謹慎推行相關領域的品牌延伸。
6月9日惠普的收購為何總是失敗
品牌感悟
通過品牌並購來提升品牌價值並非一帆風順。在進行品牌並購前，企業決策者應該多思考，並購對象能夠給我們的品牌核心競爭力帶來什麼，以及並購是否真正能夠提升我們的品牌價值。
品牌分析
2013年7月10日，IDC和Gartner雙雙發布行業數據——從發貨量來看，2013年第二季度聯想集團超越惠普，成為全球最大的PC（個人電腦）廠商。這一消息令業界對昔日的電腦龍頭惠普公司的未來感到擔憂。
現在提起惠普公司，大家想到的是它正在以驚人的速度衰退，一個重要原因在於它多年來的瘋狂並購。近年來，惠普公司企圖通過並購來實現公司的轉型，但這一戰略不斷遭到現實的打擊。
以前，惠普是計算機和打印機的品類代表，隨著近十年來的成本上升，硬件競爭力不斷下滑。惠普希望通過並購實現品牌轉型，從IT硬件商轉為IT服務商。
惠普試圖通過收購一些“區別明顯的相關業務”，以橫向策略實現公司轉型，開發與企業服務相關的新產品。在並購轉型過程中，希望引入不同的文化，重塑惠普品牌價值和理念。然而，橫向的公司和文化很難融合，人們找不到原來的惠普，也發現不了新的惠普。
惠普公司曾收購移動計算領域的Palm公司、雲計算領域的Autonomy公司以及計算機服務領域的EDS公司，不過，收購的結果多是以失敗而告終，這導致公司陷入財政危機。
為什麼惠普的橫向收購風險如此之大？原因是管理層戰略方向不對，為轉型而轉型，為收購而收購。沒有想好未來的現金流從哪兒來，盲目的收購自然會失敗。
與此對應的是，蘋果堅定走上了產品創新道路，通過持續創新開發了iPhone、iPad，給消費者帶來了新的體驗；IBM也是轉型，但它放棄了個人電腦業務，轉而為企業提供谘詢服務，獲得了新的發展；微軟仍然堅守操作係統；穀歌是搜索的巨頭。這些企業始終有自己的特色與優勢，惠普與它們的差距就這樣被拉開。
品牌資產的收購需要基於現有的優勢基礎之上，製定清晰的發展定位及戰略。惠普的核心競爭力在於產品，惠普一直以來偏重硬件，是一家硬件為王的公司，其強大的PC和服務器產品在客戶心中認知度較高。
品牌並購與否的重要標準是並購能否提升品牌核心競爭力，特別是核心產品和服務競爭力。在一係列並購過程中，惠普離傳統的優勢硬件越來越遠，但是始終沒有找到自己新的優勢領域。這樣的並購轉型模糊了消費者的認知，品牌影響力不升反降。
因此，盡管目前PC利潤越來越低，處於一個艱難的時期，但是，惠普還是應該在傳統優勢硬件產品基礎上進行轉型，發展IT服務，這才是一個穩健的路徑。而不是冒險嚐試新的陌生領域，提供一種大家並不了解的服務和產品去重新開拓新市場。
品牌感悟
品牌並購必須清晰定位，形成互補和疊加效應。
6月10日為什麼要喝娃哈哈格瓦斯
品牌感悟
大小通吃的時代正在結束，當強勢品牌資產延伸到其他細分領域市場時，定位要清晰，產品優勢要突出一個“點”。否則不是做乘法，也不是做加法，而是在做減法，甚至是做除法，削弱了品牌資產。
品牌分析
娃哈哈是中國飲料的龍頭企業，但是近幾年來，娃哈哈少有熱銷新品問世。