娃哈哈稍早前推出的啤兒茶爽銷量不大；2012年推出的啟力功能性飲料，由於定位不清晰，在與紅牛的較量中處於下風。宗慶後似乎有些著急，擁有強大的渠道和旺盛的市場，娃哈哈迫切需要一款新產品來引爆市場。2013年，他把目光對準格瓦斯這個競爭力較弱的品類市場。
娃哈哈切入格瓦斯市場有其合理性：一是強大的品牌資產；二是充足的廣告預算；三是全麵的渠道能力；四是競爭對手相對較弱。
但是，娃哈哈這次延伸麵臨老牌格瓦斯廠商秋林的激烈挑戰——2013年6月28日，秋林公開叫板娃哈哈格瓦斯，發出官方微博——“拜托‘娃’，山寨也要認真點，兌點麥芽汁也敢叫格瓦斯？加點蘋果汁也敢叫格瓦斯？套個琥珀色馬甲也敢叫格瓦斯？格瓦斯不是啤兒……模仿，也請用心點！！！”
盡管秋林的微博有炒作營銷之嫌，但它的攻擊正好說明了娃哈哈格瓦斯與秋林格瓦斯的區別。秋林稱自己才是中國最早的格瓦斯，製作工藝是麵包發酵，而並不是高熱量的麥芽勾兌。這些點中了娃哈哈格瓦斯的軟肋——娃哈哈品牌和格瓦斯關聯度較低。
首先是消費者定位問題。娃哈哈的消費群體主要以青少年為主，廣告投放集中在“我是歌手”、“非誠勿擾”等熱門節目，收視群體也主要是青少年群體。然而，格瓦斯的消費者年齡較大，是一個成熟穩重的消費群體，這兩者形成對立。
第二是文化定位問題。格瓦斯在俄語的意思是“發酵”，是用麵包幹發酵釀製而成的液體，是俄國人心中的“國寶級飲料”。對中國市場而言，從文化影響力來說，俄羅斯文化相較於美國文化、德國文化和法國文化要弱一些。
青年人為什麼喝可口可樂，因為體現一種美國自由的精神；為什麼開寶馬車，因為體現一種德國製作的精良；為什麼要買法國的品牌，因為體現一種奢華概念。而消費者為什麼要喝格瓦斯，很難在文化和價值訴求的共鳴上找到聯係。
在許多中國青年人看來，俄羅斯是一個相對傳統、落後的國家；而對他們的父輩來說，俄羅斯是一個偉大的國度，盛產文學和詩歌，還有格瓦斯。這就是消費者的文化認知差異。
最後是地域問題。哈爾濱與俄羅斯文化、經濟和人文有著較深的淵源，而娃哈哈地處江南的杭州，缺少格瓦斯基因和血統。
所以，我們很難找到一個強力的理由來證明：人們為什麼要喝娃哈哈格瓦斯。
品牌指南
找對新產品客戶，才能實現品牌延伸。
6月11日打破“連”而不“鎖”
品牌感悟
傳統的加盟連鎖往往是由品牌、批發商和零售商組成的大批發網絡，不能垂直下沉到市場。這造成了品牌難以把握終端消費者的需求變化，導致品牌“連”而不“鎖”的尷尬。
品牌分析
傳統紡織服裝業的發展模式屬於典型的跑馬圈地，一是打品牌，不計成本的廣告投放；二是通過大批發模式，發展代理商，快速鋪貨，全國擴張，實現快速增長。
這一模式層級較多，一般由品牌、省級分銷、市級分銷、加盟商四個環節組成。對於品牌商而言，不直接對接終端市場，隻要把貨甩給代理商即可。
當市場好的時候，大批發模式可以快速推動銷售增長；一旦遇到經濟和行業下滑時，存貨就會堆積如山，形成品牌“連”而不“鎖”的困局。
作為服裝行業的後起之秀，海瀾之家走出了一條自己的品牌經營之路。海瀾集團很低調，但是他創建的海瀾之家品牌比較精細。
創建伊始，海瀾之家品牌定位為“男人的衣櫃”，致力於進行品牌營銷，使其成為一個服裝品牌、營銷品牌、質量品牌、服務品牌等多種品牌複合經營的綜合性品牌。
針對服裝品牌“連”而不“鎖”，仍然由地級代理或者省級代理的現狀，海瀾之家采用了麥當勞式的特許經營方式——對加盟商投資的門店進行嚴格統一的標準化管理。
海瀾之家的銷售增長有三點原因。一是品牌定位三線城市。“讓所有想穿西服的人都能穿上西服”，將時尚進行普及。市場主要集中在三線城市，這是一個市場空隙，同時成本較低。事實上，今天受互聯網衝擊最大的還是一線、二線服裝實體店，可見當年海瀾之家定位的前瞻性。
自2009年初至2011年末，“海瀾之家”以三線城市為重點，在全國建立起了營銷網絡。門店數量從655家增長到1919家，最近三年年均複合增長率為43%，實現了渠道的下沉覆蓋。