7月1日“狼性文化”失意美國市場
品牌感悟
當一個新興品牌進入發達國家市場時，常常會在當地市場麵臨不理解、猜疑甚至攻擊等多種心理。品牌應該保持一個公開、透明的姿態，處理好與當地媒體、政府和公眾的關係，讓利益相關方了解並支持品牌，管理好品牌利益相關方的預期。
品牌分析
2013年4月，華為高層對外宣布“我們對美國市場已經沒有興趣了”，這意味著華為將退出美國市場。在此之前，華為在美國進行了大規模的投入，然而，由於品牌相關利益方的阻礙，華為現在不得已退出美國市場。這對美國所謂平等自由的市場來說是一個嘲諷，對華為國際化來說，也是一個遺憾。
近幾年來，華為在美國市場一直不順暢，原因在於知識產權、政治及公關等多種因素。華為在美國被誤解和指控，與全球網絡設備老大思科的背後策劃有很大關係。
然而，自我反思後發現，競爭對手、當地政府、客戶和民眾對華為品牌和文化的不理解也是不可忽視的因素。這反映了華為在品牌國際化過程中與當地媒體、政府和公眾溝通不暢，引發了所謂的國家安全憂慮，造成了品牌利益相關方預期管理的失敗。
“以客戶為中心，聚焦用戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值”是華為長期秉承的核心價值觀。品牌國際化是全方位的，包括品牌、公關、管理、人才等多方麵。華為注重和客戶打交道，卻很少跟媒體打交道。
華為總裁任正非已經成為業界的傳奇。讓記者頭疼的是任正非領導下的華為非常低調神秘，任正非也從來不接受記者的正式采訪。任正非的回答令人吃驚：“我們有什麼值得見媒體？我們天天與客戶直接溝通，客戶可以多批評我們，他們說了，我們改進就好了。對媒體來說，我們不能永遠都好呀！不能在有點好的時候就吹牛。”很顯然，華為把媒體看成宣傳的工具，而不是一個溝通品牌利益相關方的係統。
任正非領導下的華為有自己獨特的風格，推崇狼性文化和軍事化管理，把市場競爭看成你死我活的較量。但是作為國際化品牌，華為應該站在品牌利益相關方的角度考慮問題，妥善地協調平衡與當地政府、客戶、合作夥伴、投資者、社會甚至是競爭對手等方麵的關係。
華為國際化要融入當地社會，讓美國國會議員、社會民眾甚至競爭對手相信你、歡迎你，共同做大市場，提升生產效率，推動科技創新，為美國民眾提供更便捷的電子通信服務；而不是讓美國人擔憂一條狼闖入美國後院，要把他們的狗全部吃掉。
盡管華為的國際化是中國企業的經典案例，但在品牌國際化方麵，華為還有遺憾。一旦當區域性品牌成長為國際品牌後，品牌的管理、文化必須保持透明、公開和開放的姿態，得到當地多個利益相關方的理解和支持，才能贏得寬鬆的國際化環境。
品牌指南
以開放、透明的姿態讓品牌被了解和接受。
7月2日放大協同效應
品牌感悟
奧迪品牌雖然現在在中國很風光，但是20世紀，在戴姆勒-奔馳的並購中，奧迪曾是一個不受待見的棄兒。之後，奧迪被大眾從戴姆勒-奔馳手中並購後，就成為活寶，原因是大眾和奧迪的結合產生了強大的協同效應。
品牌分析
品牌並購的協同效應是指企業通過並購其他品牌，以獲得該品牌資產、技術和產品與本品牌資產、技術和產品的協同融合，增強雙方品牌總資產，使得並購效率最大化。
奧迪的品牌曆史之所以沒有奔馳、寶馬顯赫，是因為奧迪曾被奔馳遺棄並遭遇兩次破產。20世紀50年代，奧迪的前身新汽車聯盟被戴姆勒-奔馳公司收購，奔馳希望通過增加產品品種擴大不斷萎縮的市場份額。
但是到1964年，新汽車聯盟麵臨嚴峻的財政危機。由於戴姆勒-奔馳公司旗下高端品牌與奧迪品牌形成重疊，不能形成協同效應，導致新汽車聯盟與戴姆勒-奔馳公司無法縱深合作，子公司的財政問題難以解決。由於經營深陷危機，奧迪被奔馳“遺棄”給了大眾。
從1964年起，大眾開始逐步並購奧迪。到1966年，大眾公司完成了並購，奧迪正式成為大眾旗下的一個子公司。並購之後的奧迪非常成功，這次並購堪稱汽車史上最成功的一次品牌並購。
我們研究了大眾對奧迪的並購，有以下幾個因素促成了這場並購的成功。首先，大眾從自身需求出發，有著清晰的並購目的，即看中奧迪先進的工廠設施和生產線。戴姆勒-奔馳在並購奧迪後，共耗費1億多馬克興建了新的生產基地，這使得奧迪有著當時歐洲最大、最現代化的汽車工廠。這些工廠為日後奧迪的不斷創新和重新進入高級車市場打下了基礎。